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（1）尽可能地给予裁度权，让他们确立人、物和钱等必要东西的预算，进行最大限度的准备。
（2）要让关键人才能够尽情发挥，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。
（3）所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。
要培育关键人才的创新能力，公司必须允许这些专才们执著于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
（4）在培养具有很好天资的关键人才过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站起来的道路，则就不用担心士气的低落。
（5）对于管理者来说，会产生一种担心，关键人才会不会因为特别的待遇，而变得过度自信呢？对于这种担心，我们要从容对待。
如果明确了评价标准，那我们就宁可把这种或多或少的过度自信看作是具有积极性作用的。
（6）人，不论是谁都有不顺利的时候，这时候就需要有人暗中支持。
这儿的“暗中”
指的是对关键人才进行帮助，而又不让他觉察的一种关怀。
（7）为了使培养关键人才这个制度取得成功，就必须在公司里组成一个最高级别的强有力的后盾。
而且要做到能经常地关心他们、支持他们。
在通过革新使企业成长的重要性大大增强的今天，我们必须从李云龙身上看到培养关键性人才的重要性，在企业里不具备能领导革新的关键人才是致命的弱点。
7.给个大梁让他挑
在李云龙眼里，能做事的就大胆让他去做。
当连长张大彪向他提议改练刺刀为砍刀时，李云龙二话没说就同意了，还让擅长刀法的张大彪负责训练。
要做大公司，管理者不能没有几个左膀右臂式的核心人物——业务骨干，必须要让下属产生“挑大梁”
的欲望，为公司贡献才智。
作为管理者，仅仅了解业务骨干的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。
人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让业务骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”
的热情和干劲，并以此来提高工作效率：
（1）向他们描绘远景
管理者要让业务骨干了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，业务骨干愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
业务骨干非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，业务骨干会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，业务骨干不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，管理者在向业务骨干分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”
，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些业务骨干总是会抱怨说，管理者只有在业务骨干出错的时候，才会注意到他们的存在。
身为管理者的你，最好尽量给予业务骨干正面的回馈，就是公开赞美你的业务骨干，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
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