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他应该相信业务骨干的能力，相信业务骨干的热情，相信业务骨干的诚意，相信业务骨干的好心，相信业务骨干的苦衷，相信业务骨干的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”
；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。
然而，只要能和绝大多数业务骨干编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。
再说，凭借一整套行之有效的管理机制的控制，个别行骗者又能得到什么呢！
（3）及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。
当业务骨干屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨干因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨干身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨干最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。
倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用！
（4）信赖业务骨干，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。
信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。
业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”
。
但是惟有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨干的依据。
谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。
就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨干接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”
；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”
；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”
当然，上述意思，精明的管理者有时也不通过“语言”
来表达，而是通过“行为”
来显示。
因为“听”
到的东西往往不如“感觉”
到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。
（6）充分信赖业务骨干，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。
要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨干的心理活动，尽力满足业务骨干的各种健康的心理要求。
在正常情况下，绝大多数业务骨干在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”
的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”
上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”
自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望做出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”
……对于业务骨干这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨干达到心理上和感情上的某种满足。
惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨干才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若业务骨干积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨干一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”
地向业务骨干表示“充分信赖”
，业务骨干对上司的疑虑也是很难消除的。
（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”
。
信而不用，这种“信”
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