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（3）系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”
，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”
。
为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年就创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。
同时，松下特别倡导自我教育。
教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
（4）奖励和重用。
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。
他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”
他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。
他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。
对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”
用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。
而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”
，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式类似于李云龙对部队的精神灌输，这对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。
李云龙是一个善于鼓舞士气的行家。
上阵前，他二三句简短的话便可以将战士们的士气提高，从而超常地发挥战斗力。
当然，鼓舞士气并不仅限于阵前战中，在现代企业管理中，鼓舞士气有多种方法，可以让平庸的下属变得优秀起来。
美国著名管理大师卡特把平庸的下属划分为三大类型：
（1）信心丧失型（铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
（2）过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱与过分保护，始终没有磨练的机会。
（3）信心不平衡型（打铁方法有误）——应该以信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。
管理者怎样改变自己平庸的下属呢？
（1）从平凡中发现不平凡
当管理者面对能力较差的“平庸型”
下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型下属的身上。
能力较差的下属之所以会成为平庸，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。
平庸型的下属虽然能力较低，但管理者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于这种类型的下属，必须灌输给他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里！”
如果你不想放弃平庸型下属的话，最好从基础开始对其施以锻炼。
当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成管理者精神上的疲累。
然而，若能设法在这种下属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而管理者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中愈形强化。
另有一个可行之道就是把平庸型的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。
例如，曾经有一位因怒骂而出名的管理者，即是经常怒骂特定的一个人。
当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。
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