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请大家暂时离开经销商的位置，真正站在松下电器代理商的立场来看问题，支持合理利润的销售，为普及收音机而作贡献。
互惠互利、荣辱与共是我们长期合作的基础。
我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖，一定希望松下电器持续繁荣发展，一定会体谅我们的难处，并鼎力相助。
谢谢大家！
请多多关照！”
松下的诚恳，打动了每位经销商。
他们不再坚持意见，乐声收音机经这些经销商推向市场，售价虽然偏高，但确实质优物美，很快就得到顾客认可，并开始畅销起来。
乐声收音机最后月产高达3万台，占全国月产总额的30%，市场占有率全国第一。
因生产批量大，成本降低，加上利润，售价仍比其他厂商出品的收音机要便宜一半。
松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人享用的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。
经济学家田中氏指出：“不受市场价格所左右，始终坚持自定的合理价格，最后形成自定价格左右市场价格的局面。
这种营销方针，只有松下幸之助这样的经营之神才能做到。”
松下一直奉行销量愈多，售价愈廉的行销方针。
同时，售价不为市场价格所左右——依据生产成本，加上合理的利润来确定，这在当时的日本企业界，是一种非常独特的、不易为他人理解、甚至遭人嘲笑并鄙弃的做法。
不少业主为了开拓市场，不管成本多少，利润多少，先以比同业更低的价格推出产品，以价格优势打倒同业，待垄断市场之后，再大幅度提价，以期牟取巨额利润。
松下说：“这是非常不道德的，不利于产业的发展。
我们应该向美国汽车大王福特学习，大批量流水线作业，降低售价，使得劳工阶层都买得起汽车。
市场需求量增大，又必定带动产业发展。”
两种观念孰优孰劣，数十年后才见分晓。
如今，日本的一流企业都是采用松下奉行的行销方针。
这同时又是日本式的经营战略，日本产品以此而畅销世界。
【谋势深解】
带着竞争对手共同发展
让别人跟着自己的脚步走，必须以能给别人带来利益为前提。
这样，别人才能跟得紧，跟得久。
竞争对手的存在并不总对企业产生威胁，在有些情况下，如果企业能够有效的影响竞争对手朝着有利于自身的方向发展，那么竞争对手也可以给企业带来一定的利益。
这就要求企业能够识别出好的竞争对手，并对他们产生一定的影响。
用波特教授的理论来阐述：“好的竞争对手可以为企业带来一定的利益，从实践中，可以总结出某些做法是可取的，例如，进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。”
影响你的竞争对手是相当有必要的，因为在产业进入成熟期之后，一个新的竞争对手的出现就可能给企业的发展带来意想不到的威胁，甚至使企业陷入发展的危机之中，这时如果能够及早将坏的竞争对手转变为好的，就显得尤为重要了。
而在产业发展的初期，由于整个产业都处在向上的发展中，存在较多的竞争对手对于企业来说又并非坏事，尤其是好的竞争对手更能促进企业的发展。
有时候，你可以从竞争对手那里获得意想不到的创意。
例如，美国一家奶制品公司在培训中层管理者时，为了将他们培养成为零售业务和竞争分析方面的专家，采取了一种非常独特的方法——访问主要的竞争对手。
领导者经常挑选一个与自己商店经营品种相类似的竞争对手作为访问对象，无论距离远近，都会带上15个下属一同前往。
经过访问，参与这一活动的工作人员都需要说出自己从竞争对手那里获得的启发，指出对公司发展有益的地方，并提出改善的建议或更好的创意。
通过这种方式，公司的员工不仅从另一个角度了解了自己的公司，也找到了对付竞争对手的好办法。
无论在成熟行业还是新兴行业中，寻找好的竞争对手，并且从竞争对手的身上找到适合企业发展的途径，创造出企业自身的竞争优势，都是一个行之有效的求胜之道。
这种情况，在新兴行业里更为明显。
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