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他们的决策必须同公司总部的决策保持一致，事业部的运营结果也必须向总部汇报，同时，事业部管理人员还必须将运作政策中的任何细微更改都及时“推销”
给总部，并且随时准备接受总部管理层的监督和建议。
向总部管理层推销重大建议的做法是通用汽车管理体制的重要特征之一。
任何提案必须推销给总部，如果该提案影响到了其他相关事业部，则还必须同时推销给这些相关的部门。
健全完善的管理体制的同时也需要总部在大多数情况下采用推销的方式去争取事业部对自己提案的认可，这部分内容主要是通过政策的制定机构和事业集群执行官来完成的。
这种从总部到事业部及从事业部到总部的信息传递过程为通用汽车避免出现重大决策失误提供了强有力的保障，这种保障体现了公司管理人员对股东的责任。
它确保了任何基本性的决定都经过了全体相关部门的仔细考虑。
我们的分权管理组织以及推销理念—而不是仅仅发布命令—的传统使各层次的管理人员都意识到做好他们所提议的事情的必要性。
基于这种方法，那些喜欢凭直觉做判断和决策的经理们常常会感到很难将自己的想法推销给其他人。
但是总体来说，取消凭直觉做决定所带来的损失可以从最后获得的高于平均水平的成果中得到补偿，这些结果是可以从那些信息充足、经集体评判后获得的政策中预见得到的。
简单地说，通用汽车公司不是一个单纯凭直觉实施政策的组织，而是为有管理、推理能力的人提供良好环境的公司。
有一些组织机构为了发挥天才职员的最大潜力，就围绕他们建立组织机构并且使得该机构的运作适应他们的性情。
通用汽车公司在整体上来说不是这样的，当然，凯特林先生显然是个例外。
我们的管理政策都是由主管委员会和各政策相关团队讨论得出的。
制定这些决策不是为了获得短期的激励，而是为了解决管理的基本问题而从长远发展的角度进行考虑的。
将制定这些决策的权力交给那些既能做出决策又能推行决策的人掌控，这种方式在某种程度上就会引起这两种角色之间的冲突。
一方面，最适宜推行决策的人必须具备宽广的经营视野，能够保护股东的利益；另一方面，善于制定具体决策的人与业务运营保持着密切的关系。
正如我所指出的那样，为了化解这两者的冲突，通用汽车将制定企业管理决策的权力分配给了财务委员会和执行委员会。
另一个政策建议的来源就是行政委员会，该部门负责向总裁提出关于公司制造和销售工作的建议，并将总裁和执行委员会可能用到的、影响公司生意和事务的其他方面内容也提交出来。
总裁是该委员会的主席。
现在，它的成员包括了执行委员会的成员，两个不属于执行委员会的事业集群执行官，轿车和卡车事业部的总经理，费雪车身事业部的总经理和海外运营事业部的总经理。
在这种权力分立的环境下，制定政策和提出建议主要是总部中与企业运营关系密切的执行人员的责任。
当然，他们的工作和各事业部配合非常紧密，这些事业部的职员也有一些是参与制定政策的人员。
执行委员会将公司看作一个整体，同时他们也对公司的运营问题非常熟悉，还具有一些仲裁、裁决功能。
它以政策制定小组和行政委员会的工作为基础，辅以运营委员会成员对运作状况的熟悉，制定出基本性决策。
财务委员会以及它的非雇员成员，在更为宽广的集团政策领域里使用它的权力和责任。
我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。
这是非常必要的，因为在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。
若非有意识地去维护它，这个框架就存在着被自然侵蚀的趋势。
集体决策并不总是那么容易的。
对于领导层而言，不经过长时间的讨论就能将自己的想法传递给其他人并且制定自己的政策是非常难以实现的事情。
群体的策略不一定总是比个人制定的策略好，也存在平均水平降低的可能性。
但是我认为，至少在通用汽车内部，历史已经表明了平均水平得到了提高。
这意味着，通过对组织的塑造，通用汽车公司适应了自1920年来的每十年一次发生在汽车市场中的巨大变革。
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