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总部管理层的职责是决定哪些决策由总部制定会获得更高的效率，哪些决策由事业部做出能够获得更高的效率。
为了使这些决策的消息可靠、见解深刻，总部管理层非常需要职能部门的支持。
事实上，中央机构的许多重要决定都是先由相关职能部门组成政策小组提出草案，再经过讨论后才被主管委员会采纳。
因此，职能部门才是这些政策的真正来源。
比如，参与制造柴油机车这一基本决策的主要依据就是研究部门的产品研发状况。
一些总部职能部门的工作，比如法律部门，在各个事业部中就没有相对应的部分。
其余的总部职能部门在各事业部的工程设计、制造以及分销的工作中均有相对应的部分。
但是在这些职能部门的工作和事业部的工作之间仍然存在一些重要的区别：与相对应的事业部职能部门相比，总部职能部门更加关注长远问题及具有广泛应用意义的问题，相应的事业部职能部门则更加致力于应用这些已有的政策规定和已经编制的程序。
然而也有例外，就是某个项目已经批准在事业部进行开发的时候。
例如考维尔的开发，这部分内容将在下一章中介绍。
从总部工作中节省下来的成本是相当可观的，平均起来几乎达到了公司净销售额的1%。
通过总部职员的工作，事业部职员可以获得较之以往或从外面购买便宜得多的服务，并且这些服务的质量也有所提高。
在我看来，后一特征相当重要。
职员们在外形部门、财务部门、研究部门、先进工程设计部门、人力资源管理部门、法律事务部门及制造和分销等部门作出了杰出的贡献，他们的价值是其所耗费成本的数倍。
总部职能部门的工作促成了几种节约措施。
其中最重要的一个就是通过事业部间的合作实现的。
这些合作是通过总部官员和事业部人员的理念共享和协作实现的。
事业部不但将这些理念和技术提供给其他事业部，而且还提供给总部。
我们很多的管理和工程技术天才以及我们的一些总部官员都是从事业部走出来的。
比如，高功率内燃机和自动传动系统的开发就是总部和事业部的协作成果。
我们在开发航空发动机和柴油发动机的工作中所取得的进步也得益于此。
在事业部的分权运作过程中，不同事业部经理在不同地方遇到的相似问题会汇集到公司总部，由总部执行人员进行定夺。
伴随着这些过程，我们就可以对技术和理念进行优选，并促成技巧和判断的发展。
作为一个整体，通用汽车管理层的素质就是从这些有着统一目标的共享经验中获得的，也是从各事业部在目标相同的框架之下所展开的竞争中学到的。
当然，我们的分权管理系统还给我们带来了一些因专业化分工而产生的节约。
经济学的公理指出，专业化和劳动分工可以促成成本的降低和贸易的产生。
对于通用汽车而言，这就意味着我们内部的供应机构不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力，如果它们不具备的话，需求部门就可以自行从外面购买这些零部件。
即使我们已经决定制造而不是购买这些部件，并且已经建立了这些部件的生产设施，这一决定也不是不可动摇的，我们将在产品生产线上进行监督。
不论在哪方面，我们都会将公司的内部供应部门和外面的竞争者进行比较，以正确判断我们究竟应该自己制造还是外购该部件。
通常人们会误认为自己制造的部件要比外购的成品便宜，因为经常有人认为自己制造要比外购省掉因支付外部供应商利润而产生的额外费用。
但是事实上这些供应商的利润非常正常、非常具有竞争力，你必须根据你自己的投资来确定本来的预期，合理确定自己的计划，否则自己制造不会降低成本。
通用汽车从来不像它的某些竞争对手那样参与原材料的加工，我们通常会采购大部分原材料并用于最后的总装，因为我们没有理由相信通过自己制造，我们可以获得更好的产品和服务，或者是更低的价格。
我们产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%～60%。
事业部经理在各事业部运作中的作用对于我们致力于获得高效率和强适应性的持续努力非常重要。
这些经理需要在一些约束之下对事业部所有的运营决策负责。
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