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§第23章管理：它如何起作用
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很难说清楚为什么一种管理是成功的，而另一种管理是失败的。
成功或失败的原因是深刻而复杂的，其中机遇起到了关键的作用。
经验告诉我，对于一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。
前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。
但是事实上并不是这么简单的，本书指出，好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”
。
在这个概念下，各个因素之间的相互冲突在企业运作中发挥出了独特的作用。
从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质，这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。
从协调管理中我们获得了效率和效益。
显而易见，协调的分权管理并不是很容易做到的。
这里并没有一种简单快速的法则用于排列出各个部门的职责并把这些职责分配下去。
由于决策内容的不同、时代环境的不同、参与的高级执行人员经历、性格和技巧的不同，公司和事业部之间的平衡也会有所不同。
通用汽车协调分权管理的理念是随着我们在管理中不断地解决现实问题而逐渐得到大家接受的。
我在前文已经指出，在公司的起步期，大概是40年前，对每一部门进行严格的管理是很明智的，因为这种管理方式能够保证企业运作的基本进行。
但是，1920—1921年的经验表明，如果试图对每个部门都进行控制，则所需的措施就要比我们已有的多得多。
离开中心机构充分的管理控制，各个部门就会失控，不能很好地执行公司管理层的政策，给公司造成很大的损失。
然而，如果没有各个部门的适当的时效性数据，公司管理部门也不可能制定出好政策。
这种稳定的运营数据流—后来据此建立了相应的程序—为最终实现真正的协调分权管理提供了可能性。
下面让我们讨论一下怎么样既能给各部门自由的权力又能够充分管理控制他们的问题。
当然，这个问题不是一下子能讨论清楚的。
它随着环境的改变而改变，并且对于管理组织机构来说责任是连续的。
因此，轿车和其他产品外观的责任曾一度属于各个部门，后来我们发现很有必要将责任收归外观部门，以便为我们所有的主要产品开发出通用的外观参数。
这一想法的主要依据就是通过协调外观设计，可以实现规模经济。
而且，以往的经验告诉我们，高品质的作品是通过充分利用各种资源、多领域的合作以及专家们的天资获得的。
设计风格的选择现在成了所涉及事业部、外观部门以及总部的共同责任。
一旦经验或环境的变动使我们看到了改进或提高经济性的机遇，通用汽车的分权管理体制就会支持各事业部与总部之间相对职责的调整。
在我担任首席执行官期间，总部官员对各事业部的控制只保持在适度的监督这一层次上。
我相信，虽然变化的环境以及复杂新问题的出现使公司中的协调比我所处的那个年代要密切得多，但是在这一点上应该基本没有什么改变。
在通用汽车，我们没有遵循关于管理人员和职员的规范定义。
我们仅区分了总部（包括职员）和事业部。
总的来说，部门负责人—主要由领域专家担任—也没有经营管理权，但是他们可以依据一些政策，与事业部就这些政策的实施情况直接与各事业部进行沟通。
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