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第二个步骤就是确定第二类人的分红方案，即各运营事业部的总经理以及各职能部门的负责人的分红方案。
委员会首先考虑第二类人的总分红预案与可分红总金额之间的关系。
在确定了这一比例之后，公司总裁和董事会主席就开始向每个人推荐他们应得红利数额，并将他们的意见汇报至委员会，等候批准或修订。
在完成了前两类人的分红预案之后，董事会主席和公司总裁就可以了解到其余员工所能分红的总额。
然后，董事会主席与公司总裁就和他们的主要助手一起就分红方案的分解细化提出建议。
作为公司盈利的源泉，各运营事业部成为了委员会的第一轮考虑对象。
在咨询了董事会主席和总裁之后，委员会确立了红利分配的总体基础。
在确定分配给运营事业部的红利数额时，主要的考虑因素有：符合条件的员工的总工资，相对的投资收益率，对事业部总体绩效的综合考评，并且还考虑了那些需要特殊情况特殊处理的因素。
在委员会批准了董事会主席和总裁所建议的事业部红利分配方案之后，运营事业部的总经理们就可以了解到分配给他们事业部的红利总额。
然后，由他们根据自己的判断，对事业部下属符合条件员工的分配方案提出建议。
对于那些从事非营利活动的职能部门，他们分配方案的制定依据，就是他们的工资以及他们的表现。
不同的部门和事业部之间，并没有一个通用的、用以确定个人分红提案的公式，每个组织都有自己的方式。
但是，每个个人所得到的红利都是在仔细分析了他这一年来对公司的贡献之后，才被谨慎地确定的。
通常，任何一个员工的分红提案都源于他直接上级的建议。
他上级对他的褒扬将受到层层审查，一直交到事业部总经理或职能部门负责人的手中。
该事业部总经理或职能部门负责人审查辖内的所有分红提案，并将结果交给领导他的集群执行官。
集群执行官再次审核这些提案，然后将之提交董事会主席和公司总裁。
董事会主席、公司总裁和执行副总裁再次评估这些提案，然后将它们提交给红利和工资委员会，等待他们做出最后的决定。
各个部门有条不紊地执行这一红利提案审查程序，将其中可能存在的不公正降低到最低限度。
当然，红利和工资委员会不可能详细了解所有领取红利的这14000人的具体情况，但是，委员会拥有这些人的针对性统计材料，这些材料有助于委员会对红利分配方案进行评价。
而且，委员会需要对大约750个主要执行人员的个人红利分配提案进行评价，并对处于不同事业部以及集团总部中相近职位的红利进行比较。
委员会仔细审查每一个执行人员的业绩，以保证他们成就上的差异在红利上得到了体现，并尽量提供最公正的红利分配方案。
从分析公司管理层优劣势的角度来看，这种方式所带来的一个副产品就是这种对每个执行人员进步与发展的详细评估非常有价值。
这在预先规划、准备不可避免的组织变动时特别有用。
红利计划真的值得花费那么多时间和精力去管理吗？为了它所花的钱值不值？对此，我深信不疑。
我确信，红利计划并没有花费股东们的一毛钱，相反的，多年来还大幅提高了他们的收益。
我认为，红利计划一直是，并且将来也会是通用汽车有限公司取得非凡成功的主要原因之一。
当几个人用自己的积蓄投资并经营一家新兴的小企业时，很显然，对他们而言，他们的利益已经与企业的利益密不可分了。
但是，随着企业的不断成长，越来越多的人参与到管理之中，这种利益关系就变得越来越淡。
因此，就需要定期阐述并强调这一关系，红利计划满足了这一要求。
红利计划给公司中不同层次的人提供不同的激励。
它激励着那些未能享受到红利计划的人不断进步以争取早日达到参与分红的条件。
我们的一位高层管理人员曾在一封信中这样和我说道：“我现在还清楚地记得当我第一次得到红利时的那种兴奋与激动—那是一种鼓励着我们的团队并使我下定决心继续在公司里前进的感觉。”
对于他们中的大多数人而言，红利奖金或许是他们今天巨大财富的主要成分。
由于红利每年颁发一次，因此，只要这个人还在公司里，红利就会对他产生激励作用。
事实上，随着这个人在公司里的不断升迁，红利对他的激励作用也在日益增强，因为红利通常与工资挂钩，工资越高，红利也越高。
换句话说，随着这个人的升迁，他所获得的红利也在呈几何级数而不是算术级数增加。
因此，他所面临的巨大激励不仅吸引着他将手中的工作尽量做好，而且还促使他以杰出的表现来完成手中的工作，从而赢得升迁的机会。
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