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他们的认购价格就是在得到股票期权资格时的合理市价。
员工优先认股权计划从1958年一直持续到了1967年，涉及总计400万股普通股。
但是，十年间没有一个高级管理人员可以拥有超过7.5万股的股票期权。
对于那些得到员工优先认股权资格的人，只有继续在公司工作18个月，才可以实际享受到员工优先认股权，否则该资格就会作废。
对于已经授出的股票期权，除非该高级管理人员离开公司，否则他可以在十年之内随时启用该权力。
如果某位管理人员使用了他的股票期权，那么他就失去了对条件账户的权力；但是，当期权过期之后，条件账户中的所有股票都将在5年内分给该管理人员。
只要该管理人员最终获得了该条件账户的权力，他就会得到现金报酬，其数额为相应账户中股票的分红。
员工优先认股权计划带给管理人员的一大好处就是，根据当前的税收法律，无论他在这十年间使用了优先认股权，还是他根据这一计划持股超过6个月，当他卖掉这些股票的时候，他只需交纳长期资本收益税就可以了。
员工优先认股权计划并没有给通用汽车红利计划的管理原则甚至管理方法带来任何的改变，它只是帮助我们更为有效地落实了激励和经营者所有权这两个概念罢了。
红利计划的管理
通用汽车激励计划的核心，就是确定为每个符合条件的员工提供多少奖励的程序。
红利和工资委员会拥有掌管分红的全部权力。
该委员会由那些不适于参与分红的董事组成，这个委员会自己就可以确定给兼任管理职责的董事会成员的分红。
除了这些人的分红之外，这个委员会还审查、批准或否决由董事会主席和公司总裁联合提出的分红方案。
与兼带协调控制的分权管理体制相一致，分红方案的建议权被下放到了事业部和职能部门这一层次。
分红程序的第一步就是由独立会计师每年提出公司可从赢利中分红的最大限额。
现在的数字是年度税后净利润的12%，并扣除了6%的资本净值。
委员会首先必须决定是否将这笔款项全部转入红利储备金，如果是部分转入红利储备金，还要决定将其中的多大比例用于红利储备金。
比如，从1947年至1962年这16年间，有5年委员会批准转入红利储备金的金额要低于独立会计师给出的分红上限，累计起来比分红上限少1.31亿美元，其中1962年当年转入的红利储备金就要比可分红上限低3800万美元。
而且，实际分红金额也可能会少于当年转入的红利储备金。
因此，战后前三年里，大约有1900万美元的红利储备金没有发放出来，而是继续结转以后之用。
但是，1957年公司红利与工资委员会决定，截至1956年底，累积下来的约2000万美元的红利储备金余额都将全部返还给公司。
这笔款项并没有包括在用于分红的公司净利润之中。
在决定了将多大比例转入红利储备金以及将多大比例用于实际分红之后，委员会必须决定个人的分红情况。
这一过程又分为几个步骤。
委员会每年在接收到董事会主席和公司总裁的推荐之后就要决定可参与分红人员的最低工资标准。
这一计划也允许以个案的形式让一些工资低于最低标准的员工参与分红，从而鼓励各个层次的优秀员工。
在红利分配上，出于管理的目的，我们将员工分成了如下几类：
（a）担任公司运营管理人员的董事；
（b）各运营事业部的总经理以及各职能部门的负责人；
上述两类覆盖了公司的高层管理人员。
（c）工资与委员会设定的参与分红工资下限相等的其他员工。
在考虑如何对这几类人分配红利时，委员会会考虑可以作为红利发放的资金数量，考虑它与总工资的关系，以及当年的业绩。
委员会所考虑的第一步就是针对那些适于参与分红、担任公司运营管理人员的董事作出预分配方案。
委员会的每个成员都会评估董事们的业绩，并分别确定每个人的红利。
委员会还会非正式地向总裁和董事会主席咨询被评估董事的业绩—当然，当对总裁和董事会主席进行评估时，就不这样做了。
该步骤完成之后，作为一个整体，这一类人分得的红利占公司总分红的比例就可以确定下来了。
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