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另外，从“二战”
早期，这些构成我们一线监督队伍的工长就开始享受加班津贴—尽管联邦工资工时法并没有要求为督工提供加班津贴。
但是，或许我们工长士气高昂的最重要原因是我们在纪律和工作标准上给他们的强力支持，他们知道，我们认为他们也是管理层的一分子。
前面的事实表明，我们的人事部门除了众所周知的与汽车工人联合会谈判的职责之外，还有许多其他职责。
尽管1931年就首次在公司的层次上正规地确立了人事管理的职责，但是，直到1937年我们才将所有人事项目都统一到公司的层次上。
从那之后，人事部门主要采取两种方式为公司提供服务，一种方式是作为专家为公司提供建议和咨询，另外一种方式是作为一群在公司的授权下与工会谈判并管理合同的高级行政人员。
顺便说一句，我们的人事部门通常并不介入我们的四步员工投诉处理程序；只有当该处理程序进入第四步，也就是进入仲裁程序之后才需要公司人事部门介入。
从1948年至1962年，平均每年根据这一程序进行处理的投诉总计达76000件。
大约有60%的投诉都在第一阶段就通过工长和工会委员会的处理解决掉了；在第二阶段，由工会的车间委员会和由工厂自己的人事部门组成的管理委员会之间进行的协商所解决的投诉约占30%；还有约10%则进入第三阶段，这时的仲裁机构是一个四人委员会，其中两个人来自工会的地区性办公室，另外两个人则是部门管理层的代表。
每年平均只有63件进入第四阶段—不到全年投诉数量的0.1%—即由一个中立仲裁机构来处理。
很显然，人事部门的责任非常沉重，尤其是在处理和工会相关的问题时更为沉重。
因为在处理这些事情的过程中总是存在着对公司造成巨大伤害—并进而对公司员工造成严重伤害—的可能性。
一方面，我们必须尽可能地避免各种规模的罢工；另一方面；我们决不可以屈从于不合理的经济要求或放弃基本管理职责。
同时避免这两种情形决不是件容易的事，然而，在过去的15年中，我们在这个问题上已经取得了不错的成效。
战后早期，我们和工人的关系似乎有段距离。
1945年至1946年大罢工结束的时候，汽车工人联合会已经成为了当时国内两三个最大的工人组织之一，拥有会员数近百万人。
该组织的很多代表都对私有企业抱有敌意。
无论是在内部，还是在与其他工会的关系上，汽车工人联合会都陷入了各种朋党冲突之中。
对于我们而言，这种冲突的主要结果就是各方面都比着拉开与公司的距离。
更糟的是，似乎在每次大型危机中，汽车工人联合会都能争取到政府的支持。
政府的态度又倒退到了1937年静坐抗议时的情形。
当时工会强占了我们的财产，而我们并不打算与他们谈判。
静坐抗议是违法的，后来最高法院的裁决肯定了这一点。
但是，富兰克林·D.罗斯福总统、劳工部长弗朗西斯·伯金斯和密执安州州长弗兰克·墨菲持续向公司施加压力，并对我个人施加了压力，要求我们和那些强占了我们财产的罢工者举行谈判—这种压力直到我们被迫答应与那些人谈判才消失。
后来在1945—1946年长达117天的大罢工中，杜鲁门总统再次正式支持工会充满矛盾的要求。
工会认为应该根据我们的支付能力来决定工资增长的幅度。
我们成功地抵制了这一不合理提议，但是，我认为总统的声明强化了工会的公众地位，从而延长了罢工时间。
战后早期还有一个因素对劳工问题产生了影响，即当时存在着严重的通货膨胀。
1946年取消价格控制后，零售价格上升了17%。
1947—1948年的增长幅度也超出了10%。
工会在通货膨胀时期的自然倾向就是要求提高工资，并且提高的幅度要能够弥补预期的通货膨胀，这种方式进一步推进了物价的上涨。
战后年复一年的工资和物价轮番上涨正是这种通货膨胀恶性循环的范例。
汽车工人联合会认为自己是劳工运动的带头人—这一点可能是正确的—因此，一旦它支持某种要求，这一要求就很有可能成为新一轮通货膨胀所引发的需求中最显著的一种。
通用汽车经常面临着这种境况。
1947年，我们并没有遇上大规模的罢工，但是，这并不能消除我们对战后劳工关系的恐惧。
事实上，这一年的谈判过程中发生的一些事情使我们所面临的问题更加尖锐起来。
4月中旬，当我们还在进行谈判的时候，我们就已经听说汽车工人联合会正在计划争取让底特律地区的工人停工，去参加一个工会组织的反塔夫脱—哈特利法的示威，国会当时正在考虑是否通过这一立法。
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