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通过这种方式来降低我们绝大部分军工产品的价格，然后返还资金以及重新谈判，1942年至1944年我们的税前生产利润保持在重新谈判后销售总额的10%左右。
1945年，由于战争结束后合同的大量取消，以至于转换为和平时期的生产使得成本增加，当年我们军工产品税前利润占销售总额的比例小于10%。
在我所知道的所有公司当中，通用汽车公司是最早开始认真考虑其在战后的定位，并制订了详细而全面的计划以指导其行动的。
实际上，在1941年12月4日—珍珠港袭击爆发前的3天，我还就“企业战后的责任”
这一主题在全国制造商协会上发表了一篇演讲。
随着战争的结束，初窥战后的某些轮廓已经成为可能，我们也再次面临着规划市场需求量的必要。
具体来说，我们必须决定是基于经济繁荣进行扩张，抑或是根据“战后的萧条”
减少产量。
当时很多经济学家及商人都认为，战后理应出现萧条。
我们是根据战后出现经济繁荣的情况制订的计划，对于这一点我很自豪。
实际上，我认为我于1943年12月在全国制造商协会上发表的演讲中，提到了通用汽车公司的战后生产计划这件事本身就是经济发展的一大推动因素，它会促使其他厂商提高他们的计划产量，从而对经济发展起到促进作用。
我将引用演讲中的部分内容，以说明我们的某些具体计划是如何制订的：
以下就是通用汽车公司的方法：我们以随着战前时光的过去，战前的国民收入水平也随之过去了这一信念为起点。
随着本国生产能力的提高，专有技术的普及、技术的提高以及战争刺激导致技术知识的加速发展—这些都证明人们对商品有更高的需求。
我们巨额的国债以及政府不断增长的成本（合法的或其他的）都需要以一个更高的产量以及国民收入为基础。
否则，政府对企业及个人的负担将会严重损害经济扩张的可能性。
我们假设，将650亿至700亿美元的国民收入作为战前的一个基础。
在战后的环境下，将1000亿美元作为新的基础将会更加合理。
然后，在认识到每一种必需品都有不同的需求弹性，以及生产机会可能扩大的前提下，我们将确定我们每一种新老产品或服务的产量。
所得结果告诉了我们新的经营规模，并决定了生产所需的经济资源，如人力、组织、厂房以及机器。
依据通用汽车公司的这一预测，包括恢复以前生产所需成本、依据最新技术标准对现有设备的升级以及为了生产战后的新产品而更换的生产设备，涉及的总支出约为5000万美元。
这就是我们准备为保护自由竞争的企业体系作为美国经济的核心所做出的贡献。
我可能已经提及，虽然在我制定这一规划时，大家普遍认为我对国民收入的预测太乐观，但是事实证明这一预测仍然太保守。
1946年，美国的国民收入（以1939年的美元币值计算）大约为1250亿美元—而非1000亿美元。
从那时起，这一数字又增长至大约2000亿美元（以1939年的美元币值计算）。
当然，在抗日战争胜利纪念日之后，终止合同的情况如雪崩般袭来，终止的战时订单总量大约高达17.5亿美元。
战争及订单的突然终止，使公司有序向和平时期的运营状况过渡成为了泡影，也使我们不得不花数月的时间来忙于准备各种文件—大部分文件都与终止订单的声明有关。
我们还突然面临着修复通用汽车公司在全国各地厂房以使其重新运转的任务。
就我所知，该项工作需要9000辆货车来将我们的军事物资存货运走，还需要8000辆货车来将由政府所有的机器和装置运走。
同时，我们还急于装配自己的厂房以用于商业生产。
总体上看，情况有点忙乱，但是方向很明确。
由于已经制订了计划，且军方也与我们密切配合，清理厂房及恢复生产所用的时间大大缩短。
在抗日战争胜利纪念日之后大约45天，我们就生产并装运了我们战后的第一辆汽车。
对通用汽车公司来说，在“二战”
后的重新运转工作并不意味着仅仅将厂房恢复成战前的模样。
战后的重新运转工作为扩张和改进进行了仔细的规划。
这包括对现有生产设施、新机器设备及某些全新厂房的组织与平衡。
该项工作的很多举措都是为了给我们的员工提供一个更好的工作环境—例如，提供更好的自助餐厅和更好的医药设施。
从很多不同方面来看，这些举措都使得公司厂房的工作效率得到了极大的提高。
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