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这种变动的部分原因是所有武器更新换代的速度都非常快。
1944年，美国陆军部报告说：“现在使用的每一件武器，都与在珍珠港袭击发生之前使用的武器在外形或设计上有所不同。”
我们的产量一直发生变动的另一个原因是，军队的战术要求一直在发生改变。
在这种状况下，生产安排也变成了一个棘手的问题。
让我们来看一个典型的情景：1945年1月，我们的德科产品部为B-24生产起落架支柱（该分部也生产其他的产品），当时通知我们4月份起落架支柱的产量应为95套。
2月份的时候，4月份的目标产量突然增加到了285套。
3月份的时候，4月份的目标产量又降为了60套。
在4月1日的时候，目标产量又增加到了120套。
我们在4月份的实际产量为85套—考虑到德科产品部在生产安排时所面对的问题，这是一个对最终目标产量很接近的一个估计。
虽然存在这些困难，我们整体上在满足合同的发货安排计划方面的记录却出乎意料地好。
为了能让公司的高管们经常查看这个记录，我们设计了两种不同的生产进度报告，这两种报告由每个分部定期发送给我们。
第一份进度报告每月准备一份，它包括的信息如下：截止当日所有主要军事订单的总产量；所有主要军事订单在未来4个月中每月的预期总产量；与合同要求相比，在这4个月月末的预期总产量；每个合同的终止日期；合同要求的最高产量；在目前生产条件下的最高产量。
此外，如果最近或预期将无法满足合同的要求，应给出详细解释。
另一份进度报告包括短期的一些展望。
该报告八个月递交一次，它在每个月的15日或月末的时候，将实际产量与军队在月初定下的计划产量相比较。
同样地，分部如果达不到合同的要求，应当进行汇报并做出解释，无论这一要求多么地微不足道，也不论这一产品是多么地无关紧要。
我还必须说明一下，我们无法满足合同要求的情况很少出现，而且，绝大多数无法满足合同的情况都是由于我们无法有效控制的外部环境造成的—劳动力或原料短缺、没有装载指示、政府的要求发生了改变，等等。
在面临严峻的劳动力问题的条件下，我们仍然在按时完成生产计划及维持产品的高品质方面获得了整体的成功。
在战争期间，我们不得不在美国境内招聘并训练了大量的工人：1942年为244000名工人，1943年为332000名，1944年为156000名。
在战争期间，我们共招聘了超过750000名工人。
新招聘工人的数量如此庞大，这令我们颇为苦恼，而且，我们招聘到的工人总体的技能水平都很低。
他们中有很多人身体素质都不好，尤其是女性，以前根本就没有相关的行业经验。
1941年年末至1943年年末，通用汽车公司中女性小时工人数占小时工总人数的比例从大约10%上升到了30%。
为了便于这些流动性很高且基本上无技术基础的工人们工作，我们尽可能将我们生产的技巧进行了合理化。
例如，当M-24坦克在凯迪拉克分部开始生产的时候，该分部设计了一种“轮盘式”
的炼钢炉，该炼钢炉可以让每位焊接工执行一项简化的、相对简单的任务，而不用执行一系列较难的焊接操作。
到了1944年，熟练工人的短缺程度之高，以至于某个工厂是否有足够数量的熟练工人，成为了决定该工厂能否完成某一任务的决定性因素—即使其他工厂有完成该类任务的更加高级的机器设备。
在战争期间，基本财务制度构成了我们运营的基础，并与我们的绩效息息相关。
1942年年初，公司的政策委员会就战时的价格和利润采取了一项新的政策。
正如我们在向美国陆军部的价格调整委员会描述的一样，该政策旨在“将从生产活动中获得的整体利润率限制在10%，或限制为在1941年时基本在竞争性市场条件下利润率（表示为销售收入的一个百分比）的12，该利润率未扣除纳税准备金及超额利润率，但已扣除其他费用，包括现金头寸。”
换句话说，我们自愿将我们的税前利润率减半—即使很明显，1942年的税率会比1941年的高很多。
与这项限定利润率的政策相关的是另一项政策，该政策只要在可能的条件下，就将战时生产的相关合同约定为固定价格合同。
我们选择了固定价格合同，是因为这将激励我们更加高效地生产（与成本加约定费用类合同相比较）。
当然，我们意识到，在生产很多此前我们从未生产过的军用物资时—实际上，这些军用物资此前也没有任何一家厂商大规模生产过—很有可能我们估计的成本高于后来实际的生产成本。
因此，我们和美国陆军部的价格调整委员会约定，当我们将成本降低之后，我们也会降低该产品价格。
正如我们预见的那样，在我们有了生产经验并实现了大规模生产之后，大部分合约军用物资的生产成本显著下降。
以下是北极牌50口径高射机枪的历史价格走势，这个例子说明了高产量与低价格之间的密切关系。
1945年年初，因为计划产量的下降，因此必须将它的价格抬高一点点。
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