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第四个阶段，也即现阶段，与前三个阶段很不相同。
这一阶段还需要我们进行另外的调整。
首先，军事技术已经变得如此先进，以至于这要求我们使用新的生产方式和研究方法。
同时，全体动员的概念也几乎变得过时了。
我们现在知道，我们再也不会为战争进行全体动员了。
人们普遍承认，如果还有大的战争，那么它在一个相对较短的时间内也会结束。
然而我认为，我们在“二战”
中关于全体动员的经验会有人感兴趣。
很少有人知道分派给我们的业务的范围，或者我们完成任务的方法。
从很明显的一点开始讲，通用汽车公司在每次战争中都制造着不同的产品。
在这方面，我们与其他的军事承包商不同。
其他军事承包商转为军工生产时，涉及到的改变相对较少。
例如，服装生产商可以为军队生产军服；建造商可以建造兵营或者为在国防企业中工作的工人们建造房屋；飞机制造商可以减少客机的生产，而制造更多的轰炸机。
但是在通用汽车公司的产品中，只有一小部分可以在战争时期得到应用。
当我们在“二战”
期间被动员时，我们几乎完全改变了大部分的业务，我们不得不在压力下，快速学会怎样生产坦克、机关枪、飞机螺旋桨以及其他各种我们完全没有生产经验的产品。
我们得对很多大型的工厂进行修整，并且要对数十万工人重新进行培训。
在此有两个数字可能值得提及一下：在通用汽车公司于“二战”
期间制造的120亿美元的军工装备中，有80亿美元以上的装备是我们以前完全没有生产过的。
我们之所以能做到这一点，是因为我们分散化的结构：每个分部都单独签订自己的合同；年度车型的改变也使它们获得了专业技术和灵活性。
另一方面，可能也是更基础的一个方面，我们的业务也在被战争改变着。
当我们被动员加入战争时，我们必须在新的经济规则和其他方面的规则下经营。
与在和平时期销售汽车的通用汽车公司相比，战时的通用汽车公司是完全不同的一家公司。
在“二战”
期间，有超过113000名员工离开了通用汽车公司，加入了军队，好几位通用汽车公司最高级别的主管也在华盛顿担任了管理人员，努森先生就是其中的代表，他成为了负责战时生产的主席之一。
在大多数情况下，通用汽车公司这种角色的转变都发生得很突然；主要的改变集中在1942年的几个月中。
简单地说，通用汽车公司当年的任务就是将这个世界上最大的汽车公司，转变为世界上最大的军用物资生产厂商。
在珍珠港袭击之后，这个任务的范围立刻变得清晰了。
在1942年1月这一个月之内，我们接到了大约价值20亿美元的军用物资的订单—这一数字相当于我们此前在整个防御计划中获得的所有订单金额的总和。
在1942年剩余的时间里，政府又向通用汽车公司下了40亿美元的军事订单。
这样，到1942年年底，我们所获得的军事订单总金额超过了80亿美元—即使对通用汽车公司这样的大公司来说，这也是一个巨额数字，通用汽车公司在战前的总产出的纪录是在1941年创下的，为24亿美元。
换句话说，我们不仅改变了我们生产产品的性质，而且还极大地提高了我们的总产出。
幸运的是，在此之前我们已经做了一些先期计划，这些先期计划使我们能够系统地承担起这个巨大的挑战。
1940年6月，通用汽车公司的政策委员会（我是该委员会的主席）已经开始研究，如果公司转为大规模的军工生产，可能会产生哪些问题；在接下来的几个月中，委员会制定了一些基本的政策决定。
其中的一个决定是关于通用汽车公司在军事业务方面的规模。
我们得出的结论是，由于通用汽车公司当时大约拥有10%的全国生产金属制品的设备，公司在战时也应该努力生产全国10%的武器装备。
回过头看，很难确定我们是否完成了这一目标。
在“二战”
期间，美国政府一共花费了1500亿美元用于购买武器装备。
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