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我们的埃里森事业部过去是并且将来仍然会是一个飞机发动机和某些飞机部件的主要生产者。
一般而言，这些在工程设计和制造特性上具有细微差异的零件可以应用到许多种飞机上去，并可能通常占据整个飞机成本的40%～45%。
这个市场领域的销售潜力是相当大的。
但为了实现这一可能，零件制造商需要工程设计部门的配合，并且需要得到它的客户也就是飞机制造商的信任。
如果我们自己生产整个飞机，我们将很难与我们的客户建立这种关系。
我们怎么能够指望一个投身于新飞机开发的机身制造商来向一个可能成为对手的零件生产商泄露它后续的设计呢？简言之，对我来说似乎不可理解的是，我们既能够成功地售出我们制造的零件，又能同时与那些购买了我们的零件的制造商围绕着一种类型或更多类型的机身的生产展开竞争。
第一，公司不应企图在军用或运输领域生产整个飞机。
第二，公司应尽其产能和物质环境的可能，来全面发展在零件制造上的有利地位。
读者会注意到，我们在这个时期并没有明确排除制造私人商务飞机和个人小型飞机的可能性。
我们还是怀疑这种飞机的量产规模能否吸引通用汽车的兴趣；然而，我们感到我们不能完全忽视这个可能性。
在我的报告中我忠告说，我们应该建立计划来跟上在小型飞机业务上的技术发展，但是我们后来放弃了这个想法，因为它不可行。
然而，北美航空没有继续设计和制造用于个人运输的耐威型飞机。
我们战后航空政策的形成当然与我们对在北美航空和邦迪克斯的投资的态度密切相关。
战争期间，北美航空成为了美国最主要的机身制造商之一，并且我们得出结论，即在这个公司继续的投资对通用汽车飞机零部件业务的影响不会低于公司自己制造机身。
另外，通用汽车不能在机身工业上有效应用它的大规模生产技术这一事实变得日益清晰。
所以，我们确信，通用汽车和北美航空双方利益的最好结合点就在于在适当的时候处理掉我们在这个公司的股份。
邦迪克斯的情形稍有不同。
这个公司已经在航空零件领域占据了牢固的位置；并且它的行动非常符合我们自己的运营方案以及战后的政策目标。
有一段时间我们曾对邦迪克斯进行了认真的研究，然后才决定完全收购邦迪克斯，并将它作为统一的通用汽车的事业部或子公司来运营。
但是，最后的决定是不那样做。
我们逐渐形成了一个卖掉少数股份的政策，并于1948年卖掉了我们在北美航空和邦迪克斯的股份。
得到的资本主要用于我们汽车业务的快速扩张。
我们在联合期间对邦迪克斯和北美航空的贡献不在工程和技术领域，而是在商业管理这种更无形的地方。
总的说来，我认为，我们的管理哲学已经根植到了这些公司和整个航空工业之中，这才是我们对这个行业最直接的贡献。
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