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考察组的建议得到了综合考察报告的支持，这一点对于费雪先生和我来说是非常清晰的。
因此我们决定批准这次收购，并前往亚当·欧宝的基地罗素海姆。
接下来我们达成了一项协议，其内容与我上次取得优先收购权时的协议只有细微的不同。
最终协议的结果是我们以2596.7万美元收购了欧宝80%的股份，另外，我们还获得了以739.5万美元的价格优先收购剩余股份的权利，欧宝家族可以在后续的5年中将剩余的20%股权按照一定的价格逐步卖给我们。
欧宝家族最终于1931年 10月行使了这一权力，通用汽车就这样以3336.2万美元的总价获得了亚当·欧宝公司的全部所有权。
尽管欧宝是一家经营状况良好的公司，但是仍然存在着管理问题，尤其是在最高政策层。
就我们所见，他们和经销商之间也存在着一些问题。
经销商中有很多人都建立了自有的、过于复杂的机器店，从而可以制造所需的备件。
亚当·欧宝公司还没有开发出互换件系统。
一旦客户需要某种备件，经销商就必须为那辆车专门制作零部件；即使他能从工厂取得一些零件，他也要对它进行再加工。
对于已经以互换件为基础、大规模制造的美国生产商而言，这一点没有什么意义，于是我们开始着手处理此事。
收购欧宝公司使我们在德国占据了有利的位置。
以美国的标准来看，欧宝公司1928年大约生产了43000辆轿车、卡车的产量还是偏低，但是我们也没有对我们准备急剧增产的计划进行保密。
交易完成后不久，欧宝公司总裁格海姆拉特·威尔海姆·冯·欧宝将所有的经销商和分销商召集起来在法兰克福开了一个大会；总共有五六百家代表到场，他们来自德国各地以及邻近的出口区域。
我向他们陈述了通用汽车的政策。
我指出，尽管德国是一个高度工业化的国家，但是以美国的标准来看，它的汽车产量仍然非常低，我预测欧宝的年产量有一天可能会高达15万辆。
当时我被视为一个不务实的空想家。
但是，当我写到这一段的时候，欧宝的年产量已经达到了65万辆。
接管欧宝后不久，我们派路透先生担任管理总监。
路透先生曾担任我们奥尔兹事业部的总经理。
他是一位运作管理人员，拥有设计背景，还具有生产和销售经验；他还拥有德国血统，德语说得比较流利。
我花费了很大功夫才劝动路透先生接受这一工作。
1929年9月，我和他以及几个选作他助手的人一起前往罗素海姆，并举行了正式的就职仪式。
我的观点在德国运作政策中占据主导地位的同时，穆尼先生关于英国运作政策的建议也得到了采纳。
已经清晰的是，到1929年为止，我们要么扩建沃克斯豪，要么就放弃英国的市场。
穆尼先生在主张沃克斯豪应该开发一种形体较小的轿车方面取得了成功。
1930年增加了一种价格较低的六缸车型。
这一年也因沃克斯豪首次进入商用车市场而值得瞩目。
公司在卡车业务领域优势明显，但是在客车领域仍然令人失望。
因此，我于1932年年初任命了一个委员会前往英格兰，让他们就产品计划写一份报告并提交相关的推荐建议。
在当时任财务副总裁的阿尔伯特·布拉德利的领导下，这个委员会建议沃克斯豪应该停掉当前的客车生产线，并生产一种更小、更轻的六缸乘用车，然后再开一条四缸生产线。
新“轻六缸”
型于1933年引入市场，而马力更小的四缸车则于1937年引入市场。
委员会的建议对沃克斯豪的影响持续了很长时间。
现在沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达到了39.5万辆。
在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中，通用汽车也经历了一场非常重要的挑战。
它从一家国内制造商转变为了一家国际制造商，并时刻为自己的产品寻找市场，并在环境许可的情况下在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。
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