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1920年，整个海外市场消化了42万辆轿车和卡车，其中大约半数都是在西欧的四个工业国家销售的：大不列颠、法国、德国和意大利。
西欧的市场最为富有，但是也最难渗透，因为这四个国家所购买的机动车中大约四分之三都是他们在国内自己制造的，而且他们已经下定决心要拒绝美国的竞争。
另外一半的销售量分布在全球各地相对不够发达的地区。
在这些“第二市场”
，美国制造商通常都可以自由进入。
尽管我们采用不同的方式处理不同的国家，但是，20世纪20年代我们也逐渐从海外业务的运营中提炼出了一些经营模式。
我们逐渐认识到了海外市场上的两种主要情况。
第一种主要局限于西欧。
表面看来，我们向欧洲大陆的出口似乎非常繁荣。
但是，从长期上看，我们在欧洲的出口及分销体系受到国家主义威胁的趋势越来越明显。
我们继续尽力做好我们在这些国家的出口业务，并且通过在几个欧洲国家建立装配厂来巩固这种优势。
组建装配厂使我们可以利用当地的管理和劳工，从而尽量与当地经济相融合。
而且，随着我们对当地供应经验的积累，我们也可以更好地利用当地的资源，如轮胎、玻璃、装饰和类似的东西。
换句话说，我们从美国出口的零件可以不再包括这些零件，然后在本地采购这些材料并组装。
和出口整车相比，这样做还有一个优点，就是可以降低部分税率（现在美国汽车主要由比利时、丹麦、瑞士的通用汽车组装）但是，我们相信公司在欧洲的未来就依靠在将汽车生产本地化了。
我们出口公司的负责人詹姆士·穆尼对欧洲的生产形势进行了**而坚定的陈述，但是，直到20世纪20年代快要结束的时候，以我为首的公司执行委员会仍然对在海外设厂生产是否明智持怀疑态度。
在欧洲以外工业不够发达的地区，则是另外一种市场形势占了主流。
这些地区长期以来一直不能完成制造工作。
相应地，我们在这些地区的工作也只能以出口—整车出口和零配件出口组装—为主。
我们现在在欧洲以外地区的装配业务主要存在于南非共和国、秘鲁、墨西哥、委内瑞拉、澳大利亚、新西兰和乌拉圭。
尽管自1925年以来我们的海外销量增长了8倍，但是我仍然认为我们的运营特点及基本战略都是在20年代确立的。
在巩固欧洲生产基地方面，我们首先考虑了法国的雪铁龙公司。
关于收购雪铁龙一半股份的谈判持续了1919年的整个夏天和早秋，长达几个礼拜。
前文已经提到，那年杜兰特先生曾派出一群高级执行人员到欧洲考察欧洲汽车工业状况，正是这个小组—海斯克尔先生担任组长，成员包括凯特灵先生、莫特先生、克莱斯勒先生、尚普兰先生和我—负责了实际的谈判工作。
安德烈·雪铁龙先生是一个积极进取、想象力丰富的商人，谈判之初他曾对出售他的公司非常感兴趣。
直到我们临离开法国的时候，我们还无法确定收购这笔资产是否明智。
我记得，在我们准备乘船回国之前的那个晚上，我们在克利隆（）饭店一直坐到了第二天早上，围绕这一问题展开了详尽的辩论。
总的来说，我们支持收购，但是还是有一些具体问题。
比如，法国政府并不愿意由美国资本接管一家对战争做出了重大贡献的企业。
还有，雪铁龙的生产设施对我们的吸引力也不大，很明显，接管雪铁龙所需的投资远超我们原来预计的成本。
而且，雪铁龙当时的管理还存在一定的问题。
晚上讨论中我们还曾讨论过如果接管这家企业，可能就需要派克莱斯勒先生或我长期驻守此地以经营雪铁龙。
我个人对这个提议不感兴趣，并辩解说我们本土的管理也不够稳健，无法向雪铁龙派出高层管理人员。
我有时也会想，如果克莱斯勒先生或我同意为通用汽车经营雪铁龙，历史会变成什么样子。
当时这个行业还很新，正在爆炸般地膨胀，它的未来正取决于一部分处于领先位置的人；通常情况下，总是资本流向这些人才，而不是这些人去迁就资本。
无论如何，在我们起锚前的几个小时，我们决定不收购雪铁龙。
这家公司后来被米奇林公司收购，经营得非常好。
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