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这一举措的目的在于通过得到授权的渠道来清理多余的库存。
只有少量经销商没有利用这一措施，其原因或者是因为没有多余的库存，或者是因为他们愿意将汽车转卖到违规偷运市场以获取少量的利润。
大多数人没有出于个人的私利而拒绝这一措施，这确实出乎我的意料。
正是专卖经销商供应并支持了违规偷运者，因为后者只能从前者手中得到汽车。
我们的努力仍然只能局限在尽力调整我们的生产计划使其能够更加如实地反映市场和竞争形势。
另一个周期性的、一度影响经销商取得优异成绩的问题就是“价格打包”
问题，这个问题对消费者也很不公平。
价格打包指的是在制造商的建议零售价上再加上一些东西。
这就让经销商能够在旧车折价时提供过多的补贴。
一旦经销商能够随意为新车定价，他就可以将旧车随意折价。
这种行为既不正确，也不令人满意，我在和经销商的沟通中也经常强调这一点。
但是，谴责并不能让这种行为消失，尤其是在失去控制力量的时候更是如此。
我们试图打击这种打包行为，但是阻力非常之大。
最后我们得到了一条结论，即除非个体经销商能够自愿采取行动，否则这种有害的行为永远都不会消失。
1958年国会要求制造商在向经销商交付新车之前必须在窗玻璃上贴上一个标签。
这个标签上包含了经销商建议零售价构成的详细信息。
事实证明，这项法令的实施最终彻底消除了价格打包这种有害行为。
从卖方市场到买方市场的转变以及与之相伴的“闪电战”
或者说高压销售使1954—1958年的市场进一步复杂化，否则这一过渡可能会和缓得多。
或许公开的责难和舆论对于寻求注意力以调整当时的形势确实有所助益，但是，在我看来，经销商和制造商之间的公平合作关系不应该通过立法的方式来解决。
这是一个经销商和制造商之间共同的责任。
我们在从事着一种竞争激烈的业务，一旦落后就意味着困难重重，并且有时就再也无法东山再起了。
1955年通用汽车就新形势发展进行了研究，并制定了一份新销售协议，于1956年3月1日开始使用。
这里我只介绍其中的几个重点：可以选择五年、一年或者无限期的合同（99.2%的经销商选择了五年合同）；容许经销商指定一位合格的继任人以在他去世后或失去经营能力后接管他的业务；清楚地说明了评价经销商销售业绩的基础；部分地方也有所变动以在当时的情况下提高经销商的经济水平。
尽管存在着因业绩不良而提前90天通知解除合同的可能，但是，这种五年期的长期销售协议必须考虑很多重要分销因素—比如人口变动、产品潜力、经销商效率、经济趋势、竞争，等等；它们都有可能发生变化—的限制。
这种政策对经销商组织的效率及积极性的影响需要时间和经历的检验。
构成通用汽车理事会（现在叫作总裁经销商顾问理事会）的经销商分组都是由通用汽车指派而不是通过选举得出的。
我们认为，由于通用汽车的构成特殊—五个轿车事业部，一个卡车事业部—因此如果以选举为基础来形成理事会，就需要非常复杂的协调和安排。
理事会中不同组别成员人数反映了相应经销商和经销商群体的规模、地域分布以及与各事业部的对应关系。
尽管已经做了很多事情，但是还遗留着很多事情没有得到解决。
如果我们所了解到的这些问题迟迟不能解决，或许就可能意味着通用汽车专卖经销体系的崩溃。
那么，有什么替代方案吗？就我所知，只有两条道可走：或者是制造商所有、经理们管理的经销系统，或者像香烟那样任何人都可经销，而制造商则必须继续承担劳务的职能。
我对这两种方案都不屑一顾。
我相信长期占据汽车业主流地位的专卖系统是最好的解决方案—无论是对制造商、经销商，还是消费者。
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