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作为顾问委员会的主席，在我们所有的会议上我都尽力向与会成员们传递一种信息，即公司诚挚地希望能够积极主动地推进和经销商的关系，并且公司希望这些举措能够尽快实施、长期实施。
当然，在像通用汽车这样的大企业里，需要征求、调和很多方面的意见，因此决策的制定必然比较慢。
我相信，有些不熟悉情况的顾问委员会成员以及经销商可能会认为我们应该行动得更快些；当然，他们会那样想是非常自然的。
在纸面上写下一条政策是件非常简单的事情，但是在美国这么大的地方、在我们这种从事复杂业务的公司里，采用行政管理的手段推行这种政策必然是一个循序渐进的演进过程—而不可能是一个革命的过程—耐心是非常必要的，这一点无论怎么强调都不过分。
在这些困难之上，还有一件更困难的事情，即改变一个大组织在用某种特定的方式去处理某件特定的事情上的观点。
我们都知道人类思想的惰性有多么大。
在协作业务方面，经销商销售协议无疑是一项开创性的工作。
多年来它的技术细节发生了不少演变，甚至某些地方已经变得非常复杂了。
协议中有些部分是专门针对汽车业的特点制定的。
无论对于经销商还是制造商而言，取消合同都是一件非常严重的事情。
如果一位负责某个区域的经销商没有做他该做的工作，没有完成应该完成的销售额，或者由于某些原因而效率低下，应该如何采取措施？首先应该记住，通常他在这项业务中也投入了大量的资金。
他拥有旧车，他还有展厅和产品标志。
在汽车业的早期，遇到这种情况就简简单单地停止那个经销商的专卖权并再指定一个新专卖商，清算销售公司的事情就留给了原来那个经销商。
20世纪30年代，行业里通用的合同通常规定制造商提前90天通知或经销商提前30天通知就可以解除合同关系。
同样还规定了制造商可以基于一些原因取消这种专卖权—当然，这些原因成立与否就依赖于法庭的裁决了。
考虑这个问题时，必须认识到，正如我前文所述，经销商可以卖掉他所拥有的一切资产，但是他不能卖掉专卖权，因为他并不拥有它。
因此，需要为经销商提供明确、自由的政策来保护他们在取消合同时不会遭受大量的资金损失—即使是因为它自身的低效导致了合同的取消。
我们采纳了这样一条政策，并将它写到了协议里面：公司会以经销商付出的价格收回经销商手中的新车库存。
公司还会收回一定的产品标志以及某些特殊工具。
公司还将收回他们手中的零件—只要距相应车型推出期不超过一定年限。
如果经销商因租用的某些物品无法移交给新经销商而造成损失，公司可以承担一部分。
公司会向经销商提供一张支票来弥补他没有抵押等负担的资产，并承担部分因租约带来的债务。
1940年，我们认识到，如果经销商在热销季节正要开始的时候放弃自己的专卖资格仍然会引起一些抱怨。
其结果就是即将退出的经销商在销售合同结束之前的很长一段时间里只能以微利甚至不赚钱的方式经营，而新指定的经销商则一开始就遇上了容易赚钱的销售旺季。
因此，我们在销售协议中加了这样一条，即终止合同必须提前三个月给出书面通知，而且这个通知必须在4月、5月或6月给出，从而保证最终的交接发生在7月、8月和9月。
1944年通用汽车引入了一种针对特定时期的新销售协议，它允许暂时中断该协议，并且直至战后恢复生产两年之后这种销售协议才自动作废（实际上这一时间超过了三年）。
后来这一时间被设定为一年。
现在的经销商可以选择一年、五年或者无限期的合同期。
尽管并没有做出在这些合同到期之后接着续签的保证，但是双方可以根据情况决定终止合同。
另一个非同寻常的通用汽车经销商组织—经销商关系理事会—创建于1938年，它起到了检查评估的作用，可以让心有怨言的经销商直接向公司高层执行人员面对面诉苦。
我是这个理事会的第一任主席，当时还有三个高层执行人员加入了这个委员会。
有时候我们会整天都在听一个案例。
在得到了经销商和事业部的完整报告之后，我们为通用汽车制定了一个做决策时必须遵守的规则。
这个理事会的主要作用就是阻止。
各事业部必须确信他们的行为非常正确、可靠，并且不断寻找以改正他们在处理经销商问题上的不当之处，因为现在事业部以及经销商都已经进入了高层执行人员的审查范围。
我是带着深刻的感情以及某种程度的自豪来讲述这个故事的。
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