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公司授权增加汽车控股在美国和加拿大的投资基金数额，1957年5月，汽车控股可动用的投资资金上限达到了4700万美元，其中700万美元可以用于投资房地产。
借助于汽车控股和经销商的紧密接触，通用汽车现在对经销商问题的了解更加清晰、更加全面了。
汽车控股也为公司更好地了解零售市场及消费者偏好提供了帮助。
但是，最重要的是，它对于发展和维持牢固、管理有序并有适当金融联系的经销商体系非常有帮助。
我相信通用汽车肯定是在美国和加拿大的汽车业中最早采用这种看人下菜式的股本注入方式向小商人提供帮助的企业，并且最早认识到经济发展中的最重要需求之一就是为小企业提供风险基金。
通用汽车的两个竞争对手现在也在开展类似的计划—福特自1950年开始，克莱斯勒自1954年开始。
汽车控股前任总经理赫伯特·古尔德（Gould）这样说道：“当你的竞争对手开始仿效你的时候，这就是最好的勋章。”
20世纪20年代末期制造商和经销商最需要的东西就是更好的沟通途径和可靠的契约关系。
当然，我们也拥有大区和地区高级执行人员，他们和经销商就日常工作保持定期的联系。
但是，公司的政策还存在一定的问题，需要更深入的合同以及更深入的信息来促成某些具体的合作。
正如我所说，其他总部官员们会经常和我一起现场拜访经销商。
这些拜访让我明白了经销商非常希望在与区域经理建立联系的同时也能够与公司保持联系。
同样清晰的还有一个事实，即和这些偶尔的拜访相比，还需要一些更具体的方式。
因此，以这些早期的实地考察旅行为引子，我们又得到了一个想法，就是让经销商代表参加公司的会议。
这个想法促成了通用汽车内一个特殊机构即通用汽车经销商顾问委员会的建立。
通用汽车经销商顾问委员会最初拥有48名成员，分成四组，每组12人，他们可以和公司的高层管理人员会面。
之所以成立这个顾问委员会，就是为了能够保证持续的系列圆桌会议来讨论分销问题。
多年以来，我每年都会变动这个顾问委员会的人选，使其能够代表所有的汽车制造事业部、国内所有的单位、各种类型的地区、不同的资本构成方式。
他们为顾问委员会带来了各种各样的经销商问题，并提供了不同的思路。
作为公司的总裁，我成为了这个顾问委员会的主席。
负责分销的副总裁以及一些其他高级管理人员也成为了该顾问委员会的成员。
顾问委员会的第一项任务就是制定出能够改善经销商关系的政策。
我们的会议主要是处理政策问题，而不是政策的行政管理问题。
顾问委员会具体负责的主要工作就是讨论，这些讨论能够有助于构建平等的经销商销售协定的基础政策。
这种销售协定开发出来以后，对通用汽车的专卖权提供了增值的效果，并支撑了近年来的零售业务—平均每年销售额高达180亿美元。
在1937年9月15 日与经销商顾问委员会的交流中，我回顾了我与这个委员会打交道的经历：
过去三年里各种各样的顾问委员会成为了我运营经历中的亮点，我也高度重视这一过程中的个人交往和友情。
从我个人的观点来看，仅仅如此就足够有价值了，而且讨论这种有趣问题的机会也很难得。
它可以激发我们的思维，并且我确信它确实起到了加速这一过程的效果。
委员会成员从多种角度剖析这些问题的方式给我留下了尤为深刻的印象。
我也被大家这种希望从根本上解决问题而不是治标不治本的愿望所深深鼓舞。
非常有趣的是，一段时期以来治标不治本曾经是我们这个国家的思维模式，因此第一次会议上提到的从根本上解决问题的概念让我印象深刻。
我们刚刚从经济大萧条中走了出来，几乎每个从业者都遭受了重大损失，经销商系统也不例外。
焦虑混合着对未来盈利可能性的期望自然就成为了顾问委员会面前的主导话题。
大家提出并分析、讨论了很多建议。
非常令人欣慰的事情就是大家一致认为我们应该处理盈利的本质问题—不是从通货膨胀的角度找原因，而是从让我们的业务有序、找出使我们的预测更为准确的方法—换句话说，就是追求更高的效率，而不是简单地将我们的低效用更高的价格转嫁到消费者头上。
实际经验已经证实了这类决策的正确性—借助于分析，也可以肯定它总是正确的。
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