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我们对大约1300位汽车经销商（大约占经销商数量的10%，占通用汽车销售额的30%）的会计记录进行了定期分析，而且这部分的费用由通用汽车自己承担。
另外，通用汽车还每月从占经销商总数达83%、 销售额达96%的经销商那里获取财务报告。
这是一项庞大而昂贵的工作，但是它可以让通用汽车的每个事业部和总部都能够对整个分销系统进行检查—既可按照经销商进行检查，也可以按照分组进行检查—并确定问题的所在，找出解决问题的方法。
而且，经销商本人不仅能够对他自己的业务进行睿智的判断，还可以将自己的情况与整体平均情况进行比较。
采用这种方式之后，就可以在危害出现之前将隐患消除掉。
当然，偶尔隐患也会自己暴露出来。
20年代晚期，通用汽车投入了可观的资金用于挽救几家战略经销商脱离破产的境地，因此承受了20万美元的损失。
但是，我们总结了这个思路之后，发现我们的目的不应该是通过稳定特许经销商来降低经销商的调整率，而应该是进一步帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商。
当时的通用汽车承兑公司副总裁阿尔伯特·迪恩和唐纳森·布朗负责将这个想法变成可行的计划。
我们于1929年6月采取了措施：我们组建了通用汽车控股有限公司，迪恩先生出任首任总裁。
1936年，这家子公司变成了汽车控股事业部。
这个事业部的职能就是为经销商提供资金，并临时享受相应的股东权利与义务。
我们投入了250万美元用于启动这个子公司。
当我们度过了试验阶段之后，我们发现这实在是我们在分销领域所能想到的最佳办法。
我们还认识到了它的真正价值并不在于最初的拯救破产经销商的目的，而在于以优惠的条件向有能力的人提供帮助—不仅是资金帮助，还包括提供管理建议以及对他们进行正确的经销培训。
汽车控股公司开发了一些管理技巧供经销商使用，这确实帮助经销商提高了盈利的可能性。
它发现了一些合格的经销商，并为他们提供了适当的资金支持，帮助他们盈利以返还汽车控股公司的利息，并最终获得独立。
在我那个时代，事情就是这样处理的，而现在，尽管某些财务细节发生了一些变动，但是事情的处理方式仍然没有多少变化：潜在的经销商将他可用的资金投入到专卖权上去。
汽车控股公司则提供不足的部分（现在经销商通常要至少提供总投资额的25%）。
当经销关系确立之后，经销商将获得一份工资，外加一定的分红—这是由汽车控股公司放弃一部分投资利润做出的让步。
这份红利相当于汽车控股50%的利润（汽车控股将首先从经销商的收入中拿去投资额的8%作为资金成本）。
直到汽车控股的投资都被经销商赎回之前，他都一直保留着股份控制权。
后来红利分配方案发生了一些变化。
现在的红利直接由经销公司派发到经营者，因此成为了经销公司的直接费用，这大概等于扣除15%资金成本之后利润的三分之一。
最初要求经销商必须将他的全部红利都用来赎回汽车控股的投资，但是后来发现经销商的个人所得税使他无法执行这一规定，因此现在无论经销商是否愿意将他的全部红利都用于赎买汽车控股的股权，但是公司规定他只可以将红利的50%用于赎买股权。
这种方式的结果就是随着收入的积累，经销商就可以逐渐成为自己公司股权的全部所有者。
后来的事实表明，通用汽车所提供的帮助得到了经销商的高度评价，以至于他们经常拒绝赎买汽车控股的最后一份股权。
从建立之初到1962年12月31日，汽车控股在美国和加拿大共投资了1850家经销公司，总投资超过1.5亿美元。
在这些经销商中，1393家赎买了汽车控股的投资，截至1962年年底，汽车控股在剩下的457家经销商处的投资额仍达到了接近3200万美元。
大约565家完成赎买工作的经销商在1962年仍然在经营，并且其中有很多已经跻身美国和加拿大最杰出经销商的行列。
也有一些各方面能力都足够但仅仅达不到最低资金额度要求的人借助于汽车控股的力量拥有了自己的公司。
有些人从很微薄的投资起步，最终成为了百万富翁。
这项计划也让通用汽车受益匪浅。
无论是从销量还是从净利润的角度看，汽车控股所管理的经销商和通用汽车其他具有相似潜力的经销商的成绩基本相同，因此，这一计划基本实现了最初的目标。
汽车控股在美国和加拿大所投资的1850家经销公司中，只有198家因运营失常而遭清算，其中62家在1929—1935年的大萧条中关闭，其余的136家则是此后关闭的。
尽管汽车控股经销商的新车销售额从未达到过通用汽车总销售额的6%，但是，自1929年汽车控股公司成立以来，他们共销售了超过300万辆新车，经销公司分红前收入超过了1.5亿美元。
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