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的经销商，我们对他未售出的库存新车提供补贴。
只有库存新车数量超出经销商预计新车数量—这在销售合同中有明确的记录—3%的部分才可以享受补贴。
补贴款项的多少由通用汽车决定。
随着时间的变动，补贴的计算基准也会变化。
当前的政策是对新车型发布时库存的老车型以及停产车型的新车库存提供5%的折扣。
我相信在汽车业里我们是率先实行这一政策的。
它反映了我们保护经销商免受不合理的产品换代损失的愿望，也反映了我们希望各事业部的管理层在车型年末期提高生产计划合理性的愿望。
无论出于什么原因，一旦在车型年中出现了过度供应的情况，这一机制就会自动对工厂进行惩罚。
有人可能会认为，年度生产、销售周期问题的理论解决方案应该是在新车型发布的时候让经销商手里没有旧款的新车。
但是，从经销商和制造商双方来看，出于若干个原因，这一想法既不可能实现，又不受欢迎。
我们在全年中的每个月都应该尽量多做生意，而每个车型年结束的时候，应该清空分销渠道以保证新车的通畅流入。
而且，通常在新车型年刚开始的时候还需要一些旧款车库存来保证业务的延续性。
基于这些原因，这个问题就成为了一个永恒的问题，并成为了我们工作的重点。
尽管20世纪20年代通用汽车的经济状况得到了很大的改善，但是并没有事实能够证明我们经销商的经济状况也得到了相应的提高，因此我们在考虑经销商问题时就遇到了障碍。
当一位经销商的盈利下滑时，我们无法确定这究竟是因为新车的问题，还是旧车的问题，或者是服务问题、配件问题，还是其他问题。
缺乏这些事实依据，就很难制定正确的分销政策并收到效果。
在我前文提到的测试场演讲里，我就这一问题发表了如下评论：
我想向你们简要描述一下我所认为的当前汽车业中所存在的巨大问题，以及通用汽车为纠正这一问题所正要采取的措施。
在几乎所有的美国城市里，我都向我们的经销商非常坦诚地承认，我非常关注他们中的很多人—甚至是那些以非常合理的效率完成任务的人—都没有得到他们应得的投资回报这一事实。
在这里，请允许我宣布：就我目前掌握的事实而言，我认为在过去的两到三年里，情况已经得到了很大改善，但是作为通用汽车的管理人员，我必须关心从原材料到最终客户的所有环节。
我认识到这整个链条的强度不会高于它最薄弱的环节。
我从整体上对我们的经销商组织运营情况的不确定性表示担心。
我希望这种关于不确定性的担心是没有根据的。
我相信，肩负着如此的重任，我们必然能够消除所有这些不确定性，我们的经销商将清楚、科学地了解他们的运营情况—就像我们了解通用汽车的运营情况一样。
这又让我们想到了这个词—正确核算。
我们的很多经销商—这也同样适用于其他组织的经销商—都拥有良好的会计核算系统。
还有很多经销商的会计系统平平常常。
我很遗憾地说大部分经销商实际上并没有会计系统。
很多经销商并没有有效地利用会计系统。
换句话说，这些会计系统还没有达到能够为经销商提供反映经营状况的地步：什么地方有漏洞，他应该如何改善自己的状况？正如我前面所说的那样，必须消除不确定性。
不确定性和效率之间的距离就像南北极那样遥远。
如果我对着我们的经销商组织挥舞魔杖就能够让每个经销商都拥有正确的会计系统，就能让他们知道自己业务的所有事实并以一种睿智的方式来处理所有偶发事件，我愿意为此付出巨大的代价，而且大家也都会认为这一举动非常合理。
它将成为通用汽车曾经做过的最好的投资。
相应地，我们于1927年创建了一个名为汽车会计公司的组织。
我们开发了一种适用于所有经销商的标准会计系统并派出一名高级职员去帮助该公司实施这一系统，还建立了审计系统。
后来，随着经销商们财务问题处理经验的不断积累，并且当时也处在经济衰退的压力之下，我们对审查政策做了修订。
我们开发了一种抽样审计系统，借助于此可以进行跨部门分析。
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