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唯一的想法就是尽工厂所能制造出尽量多的汽车来，然后销售部门就会强迫经销商们进货并付款，而毫不考虑这种做法的经济性—我的意思是，不考虑经销商们销售这种车型的能力。
这当然是错误的，而且，不仅在我们这个行业里是错误的，在其他行业也一样是错误的。
从原料到最终消费者的销售过程可以变得更快，而这种效率更高、稳定性更好的行业中所包含的最低销售量……这绝对违背了通用汽车关于要求经销商购入量要高于他们应该采购数量的政策。
一旦我们停止了某种车型的生产，经销商们自然就必须帮助我们。
他们非常清楚自己的责任，并且从未反对这样做……
这一于1927年发表的声明为通用汽车提供了一种新的经销商—制造商关系，这种关系主要基于公司和销售商对双方分担和独立承担的义务的清楚认识。
汽车分销中的关键而又悬而未决的问题最早出现于20年代和30年代，并且和业务的本质密切相关。
这些问题就是市场的渗透、车型生命周期结束后的库存清算、经销商经济性以及制造商和经销商之间就双方业务进行双向沟通的难度。
我们的目的就自然地放到了尽量有效地进行市场渗透上了。
由于这一计划最终必须由我们的经销商负责实施，因此必须找到一些地段和规模都很合适的经销商。
问题的难点在于决定他们的位置。
20世纪20年代我们对汽车市场的了解并没有现在这么多，因此，我们开始对市场及其潜力展开了经济学研究，并采用人口、收入、过去的性能、商业周期以及其他内容来进行市场的经济性研究。
结合这类信息，我们就可以根据相应的市场潜力来处理经销商的地理分布问题。
比如，在一个拥有几千名居民的地区，这个问题相对就比较简单。
只要一个经销商就可以完成全部市场渗透所必需的工作，我们和经销商就可以以我们的研究为基础判断应该为他设定怎样的目标，并以此目标为基础衡量他的绩效。
但是，在那些人口超过百万的城区，这个问题就变得复杂起来。
因此，我们首先必须从整体上研究这个地区来确定每条产品线在该地区的市场潜力。
然后我们将其按照相邻的原则分解开来。
结合这些信息，我们就可以在邻近地区市场潜力的基础上布置经销商了。
当然，经销商必须拥有与该地区规模相适应的资金、场地、日常开支以及相应的组织。
这种理性化的分销问题解决思路是我突然之间想到的。
它为经销商和制造商提供了最基本的好处。
正如我所说，经销商在他的范围之内是一位专家，他比任何人都更了解该地区及居民的特点。
同样，对于客户而言，从很多方面来看，他们都更愿意与本地商人进行交易，包括服务。
这种方式还为制造商提供了一种从微观视角了解他的分销问题的途径。
我们很自然地希望经销商能够把他的直接市场放在他所考虑的第一位，并尽力做好。
除非是处于典型的卖方市场，否则关于为新车清道而清空旧车库存—并且最小化损失—的问题永远都是经营人员的难题。
这个问题最早于20世纪20年代晚期表现出了它的重要性。
由于经销商必须提前三个礼拜基于预期市场需求来估计他们的需求，这个问题就出现了。
在制订最终生产计划时，公司要考虑这些需求预测。
因此，生产计划的提前量是以月为单位计算的，如果因为环境变化导致预期市场需求发生了变动，当前车型的库存清理工作就会发生异常。
但是，无论正常还是异常，最终这都是一个必然需要面对的问题。
20年代早期，发布新车型时经销商们必须自己掏钱清空自己手中的旧款库存。
经过大量的研究，我们认为，唯一的公平方式就是公司也承担部分责任。
我的记忆就是早在20世纪20年代中期我们就开始于每个车型年结束的时候向经销商提供清算补贴。
1930年，我们形成了在每个车型年结束时帮助经销商处理多余存货的政策。
对于那些“完成了合同”
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