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制造商在为年度车型变化而做的加工准备以及在相应的研发与工程设计上进行巨额投资来保证他的车拥有良好的销路。
这种专卖体系的一个特色就是制造商向经销商所提供帮助的数量和种类。
这其中包括技术支持和对经销商交易各阶段—比如，销售、服务、广告、业务管理、特殊工厂推出的培训项目—所提供的各种项目，从而帮助经销商处理好自己的业务。
汽车并不像消费者通常购买的现货供应类商品那样不需定制。
它是一种高度复杂的机械产品，对于一般购买者而言，它是一笔巨大的投资。
购买者可能希望每天都能驾驶它，然而他只拥有很少的机械知识，甚至根本就一无所知，这时，他就只能依靠他的经销商来为他服务，帮他维护车辆。
因此，经销商绝对不能仅仅对展示和销售商品的设施及组织—这只是普通零售商所具备的单一功能—进行巨额投资，它还必须为产品售后服务和终生维护相关的设施和组织进行投资。
除此之外，他还必须做好收购旧车、修理复原，以及平均销售一辆新车就需要卖掉一辆或两辆旧车的准备，因为他可能需要在贸易的基础上完成旧车的转售。
制造商和专卖经销商都要承担道德和相关的经营风险，对于经销商而言，是对销售和服务设施的投资，对于制造商来说，是对生产设施的投资—包括工程设计开发费用以及年度加工成本。
双方都依赖于制造商赋予产品的吸引力以及专卖经销商销售以及服务的效率。
我们在分销方面的两个目标—产品的经济性和稳定的专卖经销商组织—多年来一直是我们思考和工作的重点，因为它们过于复杂，在某种程度上会随着环境的变动而变化，而解决方案通常并没有立竿见影的效果。
一段时间内的最佳政策与实践可能在后来就不再是最好的解决方案了。
可以说，在经销商关系方面还需要一种“新模型”
。
1920年以前，汽车的分销主要依赖于分销批发商，他们再根据自己的判断将汽车分包给各个经销商。
但是，随着时间的演进，制造商逐渐接管了分销批发商的职能，而经销商仍然维持了他们的零售职能。
有人可能会问为什么汽车业会采取这种分销方式。
我认为，答案部分在于汽车制造商不可能在不引起太大困难的情况下就承担起零售自己产品的职能。
当旧车于20世纪20年代大规模地以折价物的形式出现之后，汽车的买卖就更像是一种交易而不是一种销售了。
对于制造商而言，组织并监督成千上万的交易所非常困难；作为一种技巧，交易并不是能够非常容易地被融入管理控制的传统组织架构中的。
因此，随着专卖经销商这种组织的发展，汽车的零售业务也在蓬勃发展。
1923—1929年间，新车需求进入平台期，整个行业自然就必须将重点从生产转向分销。
从销售这一端看，这就意味着销售的难度增大了。
全新的经销商问题开始出现了。
为了应对这种形势，我在20世纪20年代以及30年代早期对经销商进行了个人访问。
我以一个私人轨道车作为办公室，和公司的几位助手几乎跑遍了美国所有的城市，每天拜访四五位经销商，在他们的“交易结束厅”
与他们隔着桌子会谈，并请他们就与公司的关系、产品的特点、公司的政策、消费者需求的趋势、他们对未来的看法等很多和业务相关的问题发表意见和建议。
我对出现的每个问题都仔细记录，并在回去之后仔细研究。
之所以这样做，是因为我认识到无论我们常规组织方式的效率如何，个人会谈总是有它特殊的价值；而且，作为公司的首席执行官，我的兴趣就在于这些总体政策。
这种耗时、耗力的方式在当时的情况下非常有效。
我们所认识到的很多东西后来都在我们的经销商协议中得到了反映，特别是通过各种讨论会建立起了沟通的渠道。
其他的方式也部分满足了这种需求。
从我们的现场调查中，我发现了20年代中晚期时正在发生的历史性变革，即经销商们的经济地位不如原来那么令人满意，而且我们的专卖商的需求在降低。
很明显，不仅需要针对我们危如累卵的经销商们采取行动以保护他们的利益，还需要从公司的整体利益着手采取行动。
我们必须在健全而经济的基础上完成对公司产品的分销。
我于1927年9月28日在密歇根州米尔福德测试场的一个会议上对《美国时报》的汽车编辑所做的演讲中提到了经销商们对这一变化环境的预言。
从整体上谈起这个行业过去的实践时，我做了如下评论：
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