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因此，到了1944年年底，我们拥有的净运营资产已经达到了9.03亿美元，其中包括总计为5.97亿美元的现金和短期债券。
考虑到通货膨胀的影响，我们在战时对战后扩张计划的成本需求预测非常准确。
我们在转换上实际投入的成本总计8300万美元，而我们的储备金则是7600万美元。
从 1945—1947年的第一次大扩张完成的时候，工厂方面的支出总计达到了5.88亿美元，而我们的估计值则是5亿美元。
但是我们对战后运营成本的估计却偏低。
这不仅是我们战后业务规模急剧扩张的结果，而还是由于战后出现了显著的通货膨胀。
在大战之前的1935—1939年，我们每年年底的净运营资金平均为3.66亿美元，库存则是2.27亿美元，而在1946—1950年这战后5年间，我们的净运营资金平均达到了10.99亿美元，库存7.28 亿美元。
1945年底，公司的大部分生产厂都因美国汽车工人大罢工而关闭了，我们的现金和短期证券也降到了3.78亿美元，减少了2.19亿美元。
到了 1946年3月13日罢工平息的时候，我们的流动资产甚至更低。
部分工厂的劳工问题还继续持续了60天，而其他行业的罢工又带来了原材料短缺的问题。
尽管已经解决了自身的劳工问题，但是这些问题仍然拖住了我们盈利增长的步伐。
于是，尽管存在着巨大的需求，但是公司在经济复苏的前期仍未能获得满意的利润。
1946年我们的盈利只有8750万美元，比我们当年的分红数额还少了2140万美元。
早在罢工结束之前，公司就已经确信还需要额外的资金投入到公司扩张上来，因此公司要求对可能的融资问题展开研究，并形成报告。
1946年中期提出了一个从一家保险公司集团以2.5% 的利息借债1.25亿美元20年或30年的方案。
当时还提出了其他的备选方案，但是将债券全部售予拥有长期盈余资金的机构投资者似乎是最便捷、最便宜的融资方式。
这一过程的谈判进行得非常快，避免了公开销售证券时的等待时间，也省去了填写各种表格的时间。
这笔借款于1946年8月1日被拨到了公司的账户，提高了公司处理资金需求时的柔性。
但是，财务政策委员会认为公司还需要更多的持久性资金，因此它于1946年8月5日授权布拉德利先生与股票承销商谈判“以争取达成再销售1.25亿美元优先股的意愿”
。
委员会也考虑过采用其他形式获取资金。
我们当时考虑的一个问题就是在特定的情况下我们可以根据自己的意愿收回这些优先股，而不用事先为自己限定一个时间。
但是，最后除了一些我们认为附加条款过于严厉的优先股外，公众市场对其他优先股的消化情况并没有达到我们的期望。
公司被迫将融资数额降低到1亿美元，即100万股票面价值为3.75美元的优先股。
这些股票最终于1946年11月27日发行，在支付了承销商提成之后为公司带来了9800万美元的现金。
这是公司近20年来首次公开发行股票，而且非常成功。
下面的一些事实可能可以反映出我们公司资源枯竭的情况。
尽管我们融资2.23亿美元，但是1946年我们的净运营资金仍然减少了700万美元，现金和短期证券减少了4200万美元。
如果我们没有求助于资本市场的话，我们当年的净运营资金将会再减少2.30亿美元。
有了这些新资金，再加上公司早已开始准备的扩张计划，公司现在已经做好了前进的准备。
1948年我们在美国和加拿大的销售量已经上升到了2146000辆— 几乎达到1941年的战前最高纪录 —净收益也从1946年的8800万美元和1947年的2.88亿美元增长到了4.4亿美元。
尽管宏观经济有所下滑，但公司的年销售量却达到了历史新高，而且利润率也得到了提高，因此公司的净利润上升到了6.56亿美元。
我们还大幅度地提高了库存周转率：在销售额增加了10亿美元的同时，库存金额降低了6500万美元。
另外，由于扩张计划已经结束，所以我们的工厂支出相对不高—1948年和1949年只有2.73亿美元，仅比折旧费用高出6400万美元。
我们的资金状况也大有改观，实际上，我们正准备于1949年12月提前支付那笔1.25亿美元的借款，从而消除我们的债务。
我们的资产流动性也得到了提高，并且支付了巨额的红利。
我们另一个主要的扩张是朝鲜战争的副产品。
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