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直到1926年，我们需要的支出一直都很少；从1926—1929年，在支付了我们认为合理的红利之后，我们的净收益还能支持我们的扩张战略。
换句话说，在20世纪20年代，我们还清了债务，得到了成长，并且没有再向银行借债。
20世纪30年代是一个收缩的年代，因此也没有出现债务问题。
战争时期，我们通过政府从银行获得了1亿美元的贷款来支持我们的应收款和库存，但是这种借款也得到了严格的控制。
我们的借款额最高才不过10亿美元，而且时间也没有超过一年。
当进入战后时期之后，尽管我们的资产流动性很好，但是我们仍然再次面临着各种财政问题，比如，公司必须提供大量资本支出，必须通过债务和股票发行来获取额外的资金，等等。
战后时期—1946—1963年
从1946—1963年的17年间，我们在工厂上的支出超过了70亿美元。
这个数字几乎是 1946年前后工厂总资产的7倍。
由于通货膨胀引发的设备、建设成本增长在战后支出增长中占了很大比例，因此，这个增长比例并不代表着物理设备的真实增加情况。
这17年里，公司的净运营资金从7.75亿美元增长到了35.38亿美元，增长了27.53亿美元。
整个设备支出的61% 即43亿美元用在了设备折旧上。
其他资金主要来自于增资或新资本的投入。
这17年中，通用汽车的收益达到了125亿美元，未分配的利润占36% ，达到了45亿美元，由于业务发展的需要，这个比例比我们以往的历史要高。
即使提高了未分配利润的比例，为了满足扩张计划的需要，17年间我们仍然需要通过资本市场—自20年代早期以来，除了一些小的例外之外，公司很长时间没有借债了—举债8.465亿美元，其中，我们于1962年偿还了2.25亿美元。
另外，1955—1962年，为了推行员工计划，公司还发行了3.50亿美元的普通股。
因此，通过增资和新股票发行，这一时期公司的占用资本从13.51亿美元上升到了68.51亿美元。
我们在战争结束之前很久就开始对战后的增长进行规划。
我于1943年在向全国制造商协会所做的一个题为《挑战》的演讲中提出了战后计划的概念。
在这次演讲中，我认为战争结束之后，整个工业界都将面对着曾被长期压抑的巨大需求，人们将需要大量的产品，基于这一假设，我们做出了一个大胆的计划。
在做计划的过程中，我反驳了经济学界的观点，他们预言战后经济将走向毁灭。
对我而言，这不仅是一场辩论，更是如何投资的问题。
换句话说，我们认识到即将存在迫切的需求，为了满足这些消费者的需求、提供和平时期的工作机会、履行对股东的责任，当战争结束之后，必须尽快将工厂从战时生产状态转换到和平时期生产状态—而这些事情中间，都存在着很多机会。
我们也开始让我们的顾问们针对长期需求展开研究，并以经济形势走势、可能的消费需求以及我们满足这些需求的生产能力及财务能力为基础对我们未来的地位进行预测。
在这些研究的基础上，我公布了一个预计耗资5亿美元的战后计划。
这在当时是一个大数目，引起了很大的反响。
这个计划比公司在20世纪20年代和30年代用于设施建设的支出总和还要多，超出我们1944年年底工厂总资产的34。
我们在1944年的年报中对这个项目是这样总结的：
……对用于通用汽车和平时期产品生产的工厂、机器和其他设施进行重组与重新布局。
这就要求用新机器取代战时卖给别人的那些设备，并为战时负荷过重的旧设备的更新换代以及整体设施的现代化提供了机会。
具体内容包括：增建设施以满足战后的需求以及在短期和长期目标之间取得均衡……
就这样，我们在距离战争结束还有两年的时候就为恢复大规模生产而开始准备。
我们针对各个事业部都制订了详细的扩张计划，我们还为与战前成百上千家的供应商和转包商—他们中的大多数在战时仍然与我们关系密切—重续和平时期的供应、转包关系而做好了计划。
比如，我们一有机会就会向我们战前的老供应商们提出建议，建议他们一旦战争形势许可，就尽快针对和平时期商品的订单做好计划。
通过这种方式，我们使他们提前做好了战后计划，从而缩短了转换所需的时间。
制订战后计划的时候，我们曾认为通用汽车仅仅依靠每年的利润、折旧费用以及其他的储备就可以解决我们的资金需求。
比如，在我们转向战时生产的1941年、1942年和1943年，我们就拨出了一笔数额为7600万美元的储备金以供从战时生产转回商业生产之需，而且，我们还为有朝一日购买新没备和厂房而积累了巨额的流动资产。
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