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之后，国防产品的交货速度达到了每天200万美元。
当然，一旦美国成为参战国，我们的任务就变成了竭力满足国防生产的要求。
1942年我们的国防生产总值达到了19亿美元，而商业产值只有3.52亿美元。
1943年，我们全力开动我们的设计和生产能力，当年的国防生产总值达到了37亿美元。
1944年，这一数值稍稍上升了一点，达到了战时生产的高峰，即38亿美元。
产量的增长（15%）甚至比产值的增长（3%）还要高，因为我们在产量增长的同时降低了产品的价格。
当然，“二战”
胜利日之后，由于取消了部分军购合同，公司开始部分向和平时期生产状态转变；日本战争胜利日之后，公司开始全面转向和平时期生产。
因此，1945年公司的军品生产下降到了25亿美元，而商业收入稍稍上升到了5.79亿美元。
合计起来，通用汽车一共生产了价值125亿美元的军品。
在制造这一巨大数量的军用产品时，我们尽量利用各种现有的设备，并且改造、新建了很多设施，1940—1944年间，公司在这方面共投入了1.30亿美元。
我们还负责经营属于政府机构的、价值6.50亿美元的工厂。
战争年代并不是赚取高利润、派发高额红利的年代。
尽管我们的销售额从1939年的 13.77亿美元增长到了1944年的42.62亿美元，我们的利润并没有增长。
早在战争之初、利润再协商还没有通过之前，我们就通过了这样一条政策，即尽管仍处于自由竞争市场经济状态，我们仍将我们在军品方面的税前利润限制在1941年民品利润50%的水平上。
只要有可能，我们就尽量以固定的价格去签订军品合同，而且，一旦我们能够降低成本，我们就肯定会调低价格。
因此，1940年至1045年间，我们从176.69亿美元的销售额中仅赚到了10.70亿美元的利润。
我们从这些利润中抽出8.18亿美元作为红利分给了股东。
我们在1940年向面值10美元的普通股派发了3.75美元的红利，而1942年和1943年，每股派发红利降到了2美元，到了1944年和1945年，我们为每股派发了3美元的红利。
尽管股东们在1940—1944年收到了占净利润77%的红利，但是，由于战争时期的资源短缺以及优先顺序问题，公司无法按照正常的步骤更换设备，因此公司的流动资产大幅增长。
我们2.22亿美元的资金支出甚至低于我们这五年来的折旧费用。
因此，1940年1月1日至 1944年12月31日期间，我们的净运营资金从4.34亿美元增长到了9.03亿美元，我们的现金和短期证券从2.90亿美元上升到了5.97亿美元。
1945年，我们的资本支出达到了创纪录的1.14亿美元，我们的净运营资金和现金及短期证券分别下降到了7.75亿美元和3.78亿美元。
公司财务历史的旧时代它体现着商业周期和我们的投资决策，这个因素有时会单独发挥作用，但是，更多的时候它们会同时出现 —已经过去，我们正在开始新一轮伟大的扩张。
这是我们所知的“二战”
之后最伟大的扩张，因此，在继续这段文章之前，有必要事先阐述清楚几件事情。
假如你想针对现有的业务做些事情，你在融资方面遇到的战略问题就是如何将这一业务中的诸多因素最优化。
在这个问题上，言论非常自由。
但是，我认为通常大家都会在原则上认可这样的推论，即债务可以提升股东投资的回报，但是，与此同时也会加重相应的风险。
我还认为，大家一致认为杜兰特先生和拉斯科博先生花钱的欲望特别强烈，而且几乎从不抗拒举债。
杜兰特先生的这种态度让通用汽车陷入了1918—1920年过度扩张的困境，使得随后的六年里公司一直都在消化上次扩张的结果。
尽管如此，如果1918—1920年公司能够加强运营控制和财务控制，也许公司并不会陷入危机之中。
从杜兰特先生个人的角度看，很明显，正是这些债务在1920年的衰退中给他带来了灾难。
同样显然的是，1921—1946年，公司没有长期债务的负担。
可能与我的经历有关，我个人反感借贷。
但是，我也不能说当时我们已经制定了反对借贷的政策。
事实上，真正的原因是我们当时并不需要借债就能完成我们的目标。
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