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另外，为了提供足够多型号的汽车以覆盖整个目标市场，公司的车型越来越多，这使得公司感到了对产能的限制。
风格的变化以及新技术特色的不断添加提高了制造的复杂程度，这一点也非常重要。
还有一点也非常重要。
尽管生产工人每周工作时间一直在缩短，但是，在衰退时期，这种缩减工作时间的压力表现得更加明显……和往年相比，不考虑环境变化而一味地缩减工作时间，使我们基本上不可能维持住往年的平均产出水平。
因此，公司于1935年拨出一笔经费专门用于重组、调整和扩张生产设施。
这笔款项最终累计超过了5000万美元。
公司的产销量继续迅速增长，因此我们参照对公司产品的当前需求和预期需求，对公司的运营设施进行了再一次的调查。
我们主要考虑了三种和产能相关的因素：缩短每周工作时间所带来的趋势、运营效率降低的可能性以及由于劳工问题导致生产中断的可能性。
对后面两个因素预测的正确性在1937年得到了验证。
考虑到这些因素的存在，我们认为雪佛兰事业部的产能并不合适。
在后续的3年里，雪佛兰事业部都将无法满足日益增长的市场需求（1935—1936年，雪佛兰事业部轿车、卡车的产量都超过了100万辆）。
还有几个事业部也遇上了这种产能不足的情形—尽管它们的情况要稍好一些。
而且，通用发动机集群和家用设备集群所开发出的新产品将它们推到了必须扩大产能才能充分挖掘这些产品的盈利能力的境地。
此外，产能短缺的问题并不是由局部的瓶颈环节所导致的；实际上公司的生产设施规划得非常合理。
但是，这种情况恰恰意味着在产能上的一点点提高都会要求对整个生产相关领域进行投资。
因此，在拨出巨额款项用于现代化和更新换代之外，我们还推出了一个耗资超过6000万美元、旨在扩充产能的计划。
1938年，这个扩张项目终于结束了。
1937年下半年及1938年上半年，整个经济形势急剧恶化，然后又重新以非常快的速度再次攀升。
美国汽车的销售情况通常总是跟经济变化跟得特别紧。
由于欧洲战争的爆发，1939年上半年经济陷入停滞状态，然后于下半年开始在波动中上涨。
整体上看，20世纪30年代公司在新工厂和新设施上的投资达到了3.46亿美元。
考虑到 20世纪30年代始终以清算为主要特征，这笔资金支出绝对称得上是巨大了；但是，和20年代相比，这笔钱又算不上什么了。
1930—1939年，我们向股东们支付了11.91亿美元的红利，占总利润的91% ，相比之下，20世纪20年代的分红总计才7.97亿美元。
而且，这还是在不损害公司流动资金的情况下取得的。
另一方面，公司的净运营资产从1930年1月1日的2.48 亿美元增长到了1939年12月 31日的4.34亿美元。
现金和短期证券总量从 1.27亿美元增长到2.90亿美元，而占用资金的上涨幅度则甚为有限，仅从9.54亿美元上升到了10.66 亿美元。
“二战时”
期—1940—1945年
这六年里，通用汽车面临着巨大的需求。
我认为，和当时美国大多数行业一样，公司的表现非常优异。
“二战”
开始的时候，通用汽车迅速从国内最大的汽车制造商转变为国内最大的战争物资生产商。
战争结束之后，通用汽车又迅速地转入和平时期的生产状态。
无论在何种状态下，通用汽车都展示出了良好的管理能力和卓有成效的规划能力。
但是，在国防计划开始从整体上刺激采购力的1940年，公司的轿车、卡车销售量实际上只增长了32%。
当年通用汽车针对国防的生产总值仅有7500万美元（相比之下，当年商业销售收入达到了17亿美元），但是，当年年底订单开始接踵而来，至1941年年底，我国政府及同盟国政府的防务合同额累计达到了6.83亿美元。
1941年，国防生产超过了4亿美元（当年商业销售收入为20亿美元），“珍珠港事件”
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