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20世纪30年代早期开始出现衰退，中期开始逐渐稳定，并继而进入扩张期。
整个30年代在浓烈的“二战”
准备气氛中结束。
在1930—1934年的大萧条期间，通用汽车也采取了收缩行动。
但是，这次和1920—1921年的情况有所不同，尽管这次的经济形势更为严重，但是我们的收缩非常有序。
当然，这一时期的分红水平要比前一段时间来得低，但是，公司每年都有盈利，每年都会分红。
1931—1932年，公司拿出部分繁荣时期的利润积累用于分红，所以这两年的分红都超出了当年的盈利。
总的来说，20世纪30年代总的分红达到了同期净利润的91%，因为我们发现，在当时那种衰退的经济形势下，我们很难为手中的资金找到能够盈利的投资途径。
当然，最艰难的时期就是股市崩溃之后的3年。
我在前文提到过1929—1932年美国和加拿大的轿车、卡车产量从560万辆下降到了140万辆，下降了75%，整个行业的销售额下降得更厉害—零售额从 51亿美元下降到11 亿美元，下降了78%。
然而，在这3年里，通用汽车仍然盈利2.48亿美元，并向股东提供了3.43亿美元的红利 —超出公司盈利达 9500万美元。
尽管分红金额超过了盈利，公司的净运营资金却仅减少了 2600万美元，而且实际上公司的现金和短期证券还增长了4500万美元，增长了36%。
你可以认为，公司通过清算的方式取得了这些成果。
在这种很多耐用消费品生产商陷入困境甚至破产的情况下，公司却取得了这种反常的成果，这是什么原因导致的呢？将它归功于我们的先知先觉显然是不合理的，因为实际上我们和别人一样没有看到衰退即将到来。
我认为，前面所有的故事所传递的信息就是，这仅仅是因为我们学会了如何迅速地做出反应。
这可能就是我们的财务控制和运营控制系统给我们带来的最大回报吧。
当销售量开始下跌的时候，我们的反应速度使我们能够使库存降低与销售量降低保持一致，并且能够合理地控制成本，从而保证能够盈利。
我们的销售额从1929年的15.04亿美元下降到了1932年的4.32亿美元，下降了71%，但是，我们压缩掉了价值1.13亿美元的库存，降低了60%。
与销售额下降超过 10亿美元相对应的是，我们的净利润下降了2.48亿美元，但是仍然在付出6300万美元的红利之后维持了16.5万美元的收益。
正如前文所述，30年代早期我们并没有感到有在新工厂和新设备上进行大量投资的必要。
从 1930—1934年的5年中，这种支出总计8100万美元，其中1932年在这方面的投资只有500万美元。
而且，这些年里我们还关闭了一些多余的工厂和设备。
后来，我们根据需要恢复了部分工厂的正常生产。
到了1935年，我们在美国和加拿大轿车和卡车的销售量恢复到了超过150万辆— 大概是1929年高峰期的80% ，几乎是这3年销售量的3倍。
下一年我们在美国和加拿大的销售量接近了1929年的纪录，并在1937年创造了192.8万辆的新纪录。
但是，1937年的净利润只有1.96亿美元，还没有达到1929年的2.48亿美元或者1936年的2.38亿美元。
1937年的收入受到了当年初长达6个礼拜的罢工以及由此引发的提高工资的影响。
比如，1937年美国公司正规工作时间内的平均计时工资率比1936年提高了20% ，比1929年提高了28%。
由于我们的投资需求相对较低，因此1936年我们的分红又创下了历史新高，达到了2.02亿美元，而1937年的分红只有1.70亿美元；这两年里，红利占净利润的比例达到了85%。
销售和产出的迅速恢复意味着我们的生产设施再次面临着压力。
前文已经提到，我们开始重新启用部分还没有因为产品或技术的变革而遭淘汰的工厂。
同样，我们也开始需要新设备。
随着1935年产出水平的迅速提高，我们对公司在国内外的制造能力进行了一次全面的调查和评估，从而为未来销售的可能变化做好准备。
在1935年的年报中，我这样写道：
汽车产业中因车型年度更新而不断发生的急速变革导致生产设备很快就会过时。
因此，考虑到变革的存在，必须提供必要的工具和机器以保证产量能够与下一年的预测销量保持一致。
鉴于这些原因，在经济衰退时期，公司降低了各工厂的生产能力。
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