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为了全面投入军工生产，我们于1942年1月5日以政策委员会为主抽调了6个高层执行人员组建了战时紧急委员会，接着，我们又将由所有高级执行官和集群副总裁组成的行政委员会改组成战时行政委员会。
接下来的两到三年里，一直是由战时行政委员会去负责公司的实际经营职责。
这是因为我们在战时的政策是固定的，公司所有的任务就是战时生产。
除了生产技术问题之外，与各种政府部门的关系就是我们政策性决策的主要出发点了。
1945年，随着我们开始规划战后业务，政策委员会又恢复了它应有的地位。
由于从战时到平时的恢复工作和战后业务是如此重要，以至于几乎所有主要问题—甚至一些和业务运营相关的问题—都堆到了政策委员会的面前。
政策委员会负荷过重所带来的直接后果就是我们开始反思直接向董事会负责的委员会的职能与结构问题。
对于区分政策和行政这个问题而言，设立一个单纯的政策委员会无疑是一个理想的解决方案。
但是，随着环境的发展，出现了两个妨碍政策委员会实现原定目的的因素。
第一个因素就是，当时销售量以及公司活动复杂度的上升要求公司董事会赋予运营和财务更多的职权。
第二个因素就是，公司希望外部董事经验丰富，并且能够在财务、运营政策上投入足够的时间，而寻找合格的外部董事的难度越来越高。
因此，1946年，我们取消了政策委员会，并设立了两个分别负责财务和运营的委员会，我们将其称之为财务政策委员会和运营政策委员会。
1958年我们恢复了它们的原名，即财务委员会和执行委员会，并进行了进一步的改革—扩大了二者的规模，使更多的人能够在这两个委员会中同时出现。
财务委员会的中心职责就是看好公司的钱包。
这个委员会拥有按照程序决定公司财务政策、指导公司财务事务的权力。
它还负责公司所有的拨款事务，并且负责对进入新业务市场的决策进行审查。
它负责评估、批准执行委员会制定的价格政策和定价程序。
它还负责判断公司的资金能否满足经营需求、公司的投资回报率是否令人满意，等等。
这个委员会还负责向董事会提出分红建议。
执行委员会负责运营政策。
我在前文已经描述了负责沟通事业部和公司职能部门的政策形成政策的过程，但是，是否采纳这些政策建议则是执行委员会的权力。
资金支出的拨款申请也需要在这个委员会的监督下进行准备，然后才被提交给财务委员会。
实际上，财务委员会已经授权执行委员会可以自主批准额度在100万美元以下的资金支出。
通用汽车董事会每月定期全体碰头一次。
他们不断地挑选出合适的成员来担任上述委员会的工作。
他们还挑选出业务经营的人选—即公司的管理人员，并根据法律和常规处理需要董事会决策的事情，比如，宣布分红、发行新股。
根据我的经验，我认为通用汽车的董事会还有一项在我看来称得上非常独特的功能，它对公司具有重要的意义。
这就是我所称之为“审计”
的职能。
这个审计和通常财务意义上的审计不同—它对企业中发生的事情进行连续的评估和评价。
当然，通用汽车的每个机构都很大，而且技术性非常强，因此很难要求董事会的每位成员对提请高层决策的每个问题都有着丰富的技术、业务经验，而且，它的外部董事也很难有足够的时间来仔细考虑每项事务以做出决定。
董事会面临的问题太多、太分散、太复杂。
但是，尽管董事会可能没法处理这些技术性的操作问题，但是，它可以而且应该对最终结果负责。
通用汽车董事会在处理这类问题时，会预先估计我们希望实现的目标，并在事后通过对报告和数据的分析来进行评价，公司对何时采取何种适当的措施做好了充分的准备。
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