天才一秒记住【舞会小说网】地址：https://www.whwtrl.com
中总结出的管理政策，即分权管理结合协调控制的管理思想。
现在公司一共拥有9个政策组，分成两大块。
第一块主要处理职能问题—即工程设计、分销、研究、人事和公共关系，它们大多围绕汽车制造业务部开展工作。
第二块主要处理某些集群业务—即海外业务、加拿大业务、通用发动机、家用设备。
无论在哪个领域，这些政策组都得到了相应顾问部门的支持，比如，工程设计政策组通过工程设计顾问副总裁与工程设计顾问建立了联系。
在各个业务领域，政策组都得到了相应业务集群执行官的大力支持。
这些政策组的成员们在公司的最高层次上发挥着巨大的影响。
比如，董事会主席和首席执行官参加了6个政策组，公司总裁参加了7个政策组。
在分销、工程设计、研究、人事和公共关系政策组中，都能找得到执行委员会和其他运作管理人员的影子。
这种组织结构为公司执行官们提供了跨部门交流的机会。
因此，它们在连接职能部门和管理线、准备政策建议、提供决策支持方面发挥了重大影响。
政策组的活动随着政策制定的需求变化而不断变化。
比如，工程设计政策组每周就新产品开发计划定期碰头。
通过这种活动，各事业部总经理就可以通过私人关系或相应的职能部门密切关注政策组的进展。
我在前面说过，由于政策组的职责是制定政策，而总经理们的任务是行政管理，因此他们不是政策组的成员。
我们以工程设计政策组在通用汽车一次新车型开发中所负担的职责为例解释一下政策组的工作内容。
在任何事业部，都是由事业部总经理负责启动产品计划，这需要事业部研究部门的协作，当然，还受到市场—通过销售部门反映—的影响，并且还需要与其他运营事业部进行协调。
如果时光倒流25～30年，我们会发现不同事业部提出的产品计划之间不存在任何协调关系。
但是，随着时间的流逝，协调逐渐成为一种必需品。
换句话说，事业部将无法自给自足地完成自己提出的产品计划，只有与其他事业部齐心协力，才能完成一项产品计划；因此，只有站在公司的高度上，才能提出可行的产品计划。
当时从设计理念到最终上市之间的时间差大概为两年，如果设计理念比较先进，这一时间差经常会超过两年，中间的这段时间里充满了变化。
因此，在设计开发阶段，必须在所有汽车事业部—车型顾问、费雪车身事业部和其他配件事业部等—的工程设计部门之间保持详细而连续的联系，因为他们都在围绕着同一个问题进行攻关。
公司的工程设计顾问就在这里踏上了舞台，他们和各事业部保持协作关系，并促进必要的协调。
负责传递这一过程中所发生问题的协调机构—如果可以这样称呼的话—就是工程设计政策组。
执行委员会—它的成员会对全程进行跟踪—通常会采纳它们的决策。
经济衰退和因精简成本引发的产品协调是引发这种新管理协调形式的根本原因。
随着1937年政策组的建立，1919—1920年《组织研究》中描述的管理框架终于被建设完整了。
对政策和管理区分的长期思考使我在1937年开始思考如何将这一概念更为精确地应用到公司各管理委员会去。
1937年初，我曾提议我们应建立一个专注于制定总体政策的政策委员会和一个专注于执行政策的行政委员会以取代当时的财务委员会和执行委员会。
经过大量的讨论，我们于同年5月采纳了这项建议。
我们撤销了财务委员会和执行委员会，新建立的政策委员会成员包括全体董事会成员、高级运营管理人员、高级财务管理人员以及外部董事们，而新的行政委员会则完全由高级运营管理人员组成。
政策委员会接管了原财务委员会的全部职能，并增添了制定运营政策的职能。
从1937年至1941年，政策委员会在一些重大领域制定了很多运营政策。
比如，它制定了劳工政策和劳工计划，还制定了很多分销政策—尤其是关于经销商关系的政策。
随着国际局势的日益紧张，它的时间被更多地用于决定海外子公司的运营政策。
随着战争脚步的来临，政策委员会不得不处理日益上升的原材料短缺问题，还得处理政府关系以及飞机引擎、坦克和其他军用物资生产对我们民品业务的冲击。
1941年12月美国参战，这就要求必须对我们的委员会进行相应的组织结构改革。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！