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在这种环境下，很难争取新客户，而且，也很难阻止老客户流失。
45%的市场份额和5%的市场份额的感觉真是不一样。
从设计和制造的角度来看，推出两款价格和重量差别不大，可以使用相同的基本制造工具加工制造，但是在外观上差异明显，甚至在技术特征上都有一定程度差异的车型是非常可行的。
关于将公司产品收缩到一个狭窄的价格区间的问题，我想问的是，考虑到上述因素以及其他因素，公司将所有的蛋都放在一个篮子里的做法合适吗？不同的人对不同的产品有不同的喜好，不是所有合理的设计理念都能集成在一个产品之中，经销商的影响也是一个重要考虑因素。
难道我们充分利用好了以上事实了吗？
我通过阐述自己的商业政策对这些问题进行了回答：
……我相信，整个行业销量日益向低价位市场集中，将来可能会达到80%～90%，在这个细分市场上，我们不应该只拥有一种吸引人的车型。
无论我们在这一细分市场上的成绩如何，我们都必须推出能够在关键设计上体现出显著差异的车型来吸引这个最大的细分市场的注意力。
作为这个原则的必然推论，我承认与之相应的制造和分销都会非常复杂。
我很遗憾我们无法制造出一种所有人都愿意购买的东西，不过，在现在这种环境下，我也不认为这种事情有发生的可能。
在高潜力的地方，肯定会有很多经销商在同一市场上就同一种产品展开竞争，我相信，限制同一条产品线的经销商之间的竞争，并通过另外建立一个新产品线来吸引潜在的消费者，将会是一个更好的政策。
为了更好地说明这一点，我们假设我们在某个地区可能维持着X个经销商。
与其让这X个经销商在同一种产品上展开让人士气低落的竞争，不如让其中的一部分—当然是大部分—围绕着雪佛兰产品线展开竞争，而让其他经销商围绕雪佛兰的变型展开竞争。
基于上述原因，我个人认为，执行委员会多年前（1921年）列出的政策纲要需要进行如下的大幅改动：
考虑到低价位市场的产量集中效应，公司应该将提升在该细分市场的地位作为公司的政策。
但是，在这样做的过程中，为了构筑坚实的基础以利于让消费者接受公司的产品，必须对消费者偏好最大可能分散程度的重要性做最充分的考虑。
这一提案主张车型的差异性，主张将不同事业部在拥挤的价格区间里的销售工作分开来，这需要新型的协调。
协调工作做得越多，给政策制定带来的问题也就越多，而政策和行政管理之间的差异也就越细微。
比如，当两个或更多的事业部使用同一种零部件的时候，各事业部的独立性就要求必须在它们之间设立一个公共项目，这就必须有人来协调这样的项目。
由于这一过程非常复杂，因此很多原本属于行政管理领域的问题就转到了政策制定领域。
我一直都认为保持政策制定和行政管理之间的界限非常必要。
如果没有这种界限，一个分权管理的组织就会在什么应该分权、什么不应分权上陷入混乱，因此，政策问题现在成为了一个大问题，它需要一个一般化的解决方案。
我们当时制定的解决方案直到现在都仍然还是通用汽车的基本决策过程。
我于1934年10月向执行委员会做的建议书中包含了对这个方案的介绍：
众所周知，公司制定政策的来源或者是总部，或者是各事业部或子公司，然而，最终批准的权力却是在以各主管委员会为代表的总部手中。
无论政策起源于哪里，都要求所有审批该政策的人能充分了解它对我们当前及未来业务的影响。
在像通用汽车这种一项政策可能引发严重后果的地方，从各种可能的角度考虑各种想法和事实，构成政策制定的牢固基础，是非常必要的。
核实的肤浅程度有多高，业务地位受威胁的可能—或者说，业务发展受挫的可能—就有多大。
上述或多或少有些哲理性的讨论的目的主要是为了阐述清楚建立行政管理中政策制定阶段的概念，它的内容要比通用汽车当前实践更为宽泛。
这一程序第一次确立了如下原则：
1.建设性的先进政策的制定与改进对业务发展和稳定具有重大意义。
2.通用汽车有限公司应该正确认识前文述及的问题，应该尽可能将政策制定的职能从政策执行中独立出来。
上面所说的政策制定的概念在通用汽车的体现就是一组叫作政策组的新机构。
这些团组各自拥有自己的职能头衔，比如，工程设计政策组、分销政策组等，后来还出现了海外政策组。
这些政策组结合了包括公司总裁、高级执行官以及职能人员在内的各类相关人员，每个组都负责从自己的职能领域向公司最高运营政策委员会提出自己的建议和意见，而负责各事业部行政管理的总经理们则被特意排除在外。
作为工作组，这些小组并没有得到任何决定政策、干涉事业部的权力，但是，由于小组成员中通常包括公司主要管理人员，因此政策组的建议通常都会得到相关职能委员会的采纳。
我们于1934年至1937年间在工程设计和分销两个领域试行了这一方案，随后将其扩展到其他职能领域，并正式成为了公司的政策。
它们以更复杂的形式阐释了我最早于1919—1920年间的“组织研究”
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