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我分析了我们的远景。
当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现在地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。
它使我们能够预测我们感兴趣的范围内的各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应对。
我没有任何削弱经济有效地执行各种政策的重要性的企图—我只是试图强调政策的重要影响—无论我们的行政机构如何能干，它能够发挥的作用仍然会受到它所面临的机会的限制。
我想更进一步指出，我认为我们应该比过去更积极主动地处理问题。
同时维持我们的竞争地位和盈利情况会非常艰难。
未来的我们将不具备过去那样充裕的时间来慢慢决定在影响到我们的趋势性变化中应该采取什么行动……
我在上述节录的备忘录中的主要观点就是再次主张执行委员会应该只具备纯粹的制定政策的权力。
我还指出，“在处理公司与各事业部以及事业部与事业部之间的关系时，委员会应该采取积极、坦诚的态度”
。
为了收到最佳效果，我认为执行委员会应该只包括总部的高级执行官，而不应该包括各事业部的总经理们。
那么，制定政策的执行官应该如何取得并利用信息呢？我接着写道：“……我们必须找出一些办法来加强执行委员会成员与他们所处理的问题之间的联系，使他们不仅可以根据自己的聪明才智对问题进行判断，还可以让他们能够不受自己才智限制而进行决策……”
执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色，但是由于它与运营委员会的人事重叠，并且政策制定人员和运营人员都参与了决策，因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。
当前的首要问题是就是将执行委员会的职能限制在制定政策上，并使其不受行政管理和运营人员的影响。
恢复政策制定的独立性这一点特别重要，因为在当时的汽车市场条件下，以及如果像我提议的那样恢复传统的五事业部体制，不那样做就会产生一些管理上的问题。
当时的情况是：1933年的汽车市场中，低价位车型增长情况比较好，达到了整个行业总销量的73%，而1926年只达到了总销量的52%。
这就意味着，对于我们的老产品线而言，我们将在27%的市场里拥有四种产品的生产线，而在73%的市场里只拥有一种产品的生产线。
布朗先生从节约成本的角度建议缩编成3个事业部，而我则主张尽管会增加成本，但仍应该维持5个事业部，因为我认为我们将在市场规模增长的时候得到恢复。
我1934年1月4日在给财务委员会的报告中申明了—对其中部分内容而言，是重申了—我长期坚信的关于商业政策观点。
它们后来成为了公司的政策：
通用汽车汽车产品计划中的基本概念
委员会中有些人可能还记得，当杜邦先生接任通用汽车总裁时，他上任的三把火之一就是指派了一个小组来研究非常重要的汽车产品问题。
直到那时为止，公司都没有基本的概念或计划—不同事业部的产品之间也不存在任何明确的联系，或者换句话说，没有协调。
大家认识到，这里面应该存在某种明确的关系以及一定的协调。
那个研究的目的正是为了确定这些关系和协调是什么，执行委员会以决议的形式授予了他们相应的权力—决议的签署日期是1921年4月6日，那已经是大约十三年前的事了……（该研究即前文所讨论的产品政策）
我记下了过去13年来汽车工业在日趋紧张的竞争压力下的演变过程，并注意到汽车的价值日趋集中到了几个主要卖点上来—外观或风格、技术水平、价格和品牌声誉。
当时我个人感觉，和早期相比，这些方面的差距越来越小，而且，由于大家都可以获得科技发展的最新动态，因此从营销的观点看，将来技术对销售的影响将不会很明显。
尽管我相信我的总体观点—即汽车营销将开始围绕消费者的个人偏好，尤其是汽车风格这一点展开—是正确的，但是在这一点上，我完全错了。
我这样写道：
人们喜欢不一样的东西。
很多人不希望拥有和邻居完全一样的东西。
任何一种车型的设计都是艺术和工程相互妥协的结果。
没有一种车能够拥有所有吸引人的特点。
相对于那些更重要的功能而言，那些相对不重要却又投客户所好的特色通常能够影响到最终的成交。
没有人能够明确地预测一辆车中各种特色的权重。
消费者的选择也经常受到消费者与经销商关系的影响，他们有时会特别厌恶某个经销商，当然，这种厌恶未必正确。
占了整个行业销量45%的通用汽车—基本上每销售两辆车，就有通用汽车的一辆—认为自己应该在这些问题上承担起巨大的责任。
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