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威尔逊先生希望在制造组织、设备和工艺方法等方面将所有事业部都提升到最先进的水平。
不过他承认他也不知道怎样才能在不违背分权原则的前提下完成这项工作。
他说：“至少现在我只知道一种方法，就是在和我们事业部的接触中保持强大的意志力、耐心和说服能力……”
亨特先生以工程师的务实作风提议在各种产品线上尽量扩大可交换车身项目的范围，并展开对一些能够马上应用的、改变车型特点的研究。
布拉德利先生注意到运营委员会的讨论经常准备不够充分，因此建议设立一些子委员会来保障最高委员会的工作效率。
我认为，当时的真相是双方都是正确的。
过去的进退维谷的局面又开始隐约出现。
我们必须进行更多的协调才能应对新的形势，与此同时，我们还必须保证高层管理者不会陷入试图管理各个事业部具体事务的绝望境地之中。
1931年6月19日，通过任命几个新顾问组，我开始了调整的第一步。
我这样陈述这项提案：“为群组管理者配备顾问组的目的在于，通过最广泛搜集的事实与意见，来充分保证提交给执行委员会的建议以及关于运营政策决策的建设性—甚至在提交之前就争取能够实现这一点。”
这一提案的重要性在于它试图在总部管理者、顾问以及各事业部之间建立更广泛、更积极、更有秩序的联系方式，同时又没有允许顾问们对事业部事务进行干预。
有人担心这一举措将会鼓励顾问对事业部经理们发号施令，这种担心是没有必要的。
顾问组最早设立于1931年，但是直到那年结束都没有来得及对它的组织问题进行更进一步的讨论—当时整个国家甚至是整个世界正处于大萧条的低谷，公司正忙于制定紧急措施以维持生存。
美国和加拿大的汽车工业从1929年560万的产量（零售可达51亿美元）跌到了1932年140万的产量（零售仅11亿美元）。
这比1918年之后任何一年的情况都要糟糕。
多亏了前面几章中提到的财务控制和运营控制，通用汽车才没有陷入1920—1921年经济衰退时的灾难中去。
我们在包括减薪在内的各项事务上都按部就班地逐渐紧缩。
1932年，我们美国和加拿大工厂的销售量跌到了526000辆，而1929年的销量则是190万辆，考虑到固定费用的比例，这绝对是一个巨大的下滑（72%）。
与整个行业相比，我们的情况还好得多，因为我们的市场份额从1929年的34%上升到了1932年的38%，那时正是经济衰退的波谷。
我们的利润从1929年的2.48亿美元下降到了1932年的16.5万美元，仍然处于盈利状态，这主要应该归功于我们的财务控制程序。
1932年，我们的实际生产水平不到产能的30%。
为了降低成本，我们加强了采购、设计、生产、销售等方面的协调力度，其中的一些变动确实非常有价值，经得起时间的考验。
比如，在采购和生产方面，我们对零件进行了更精细的分类，提高了事业部之间零件的可互换程度，其中最重要的互换就是将整个公司的车身减少为三种标准型号。
在最困难的销售费用问题上，我们采用了最激烈的重组手段。
1932年3月，经过3天的会议之后，运营委员会采纳了一个1921年产品政策的激进型修订版。
委员会决定将雪佛兰和庞帝亚克的制造部门合并，都交由努森先生管理。
别克和奥尔兹之间也发生了类似的合并。
在销售环节，别克、奥尔兹、庞帝亚克的销售活动也被合并到一个新销售公司B.O.P.，经销商从此可以销售多种品牌。
其结果就是，从管理的角度看，通用汽车由5个汽车制造事业部变成了3个汽车制造事业部，并且持续了一年半的时间。
经济紧缩的严重性以及公司内外相关事件的压力使我开始反省我们的管理方式是否能够对这样的时代做出正确的响应。
我们是否在随意地制造紧缩和扩张？是否应该继续协调并且清楚地保持好政策和管理之间的界限？如果我们恢复5个传统的事业部，现在的这些车型该怎么处理？当一个行业性的公司被我们在大衰退时所直面的力量冲击的时候，混乱就不可避免地产生了。
1933年11月，我开始再次就新政策写下一些东西。
我开门见山地谈起了政策问题：
我认为，对于现在的通用汽车而言，组织问题具有非比寻常的重要性。
这不是由于通用汽车的规模导致的，而是由它所从事业务的本质决定的。
我将这种本质归纳为“激烈的变化”
。
换句话说，我主张，与其他可以用来对比的行业相比，汽车工业中的每个单位都应该具有更少的“惯性”
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