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1925年从雪佛兰在美国的工厂出售了48.1万辆的轿车和卡车，而福特的工厂销量则接近200万。
1926年雪佛兰的工厂销售量则上升到了69.2万辆，而福特的工厂销量则下降到了155万辆。
他的基础，也就是原来的销量规模，正在迅速消失。
他无法在销量继续下降的情况下维持住自己的利润。
因此，由于工程设计和市场，T型车失败了。
然而，并没有几个观察家能够预料到福特先生会采取那么悲惨甚至是古怪的行动：福特先生于1927年5月完全关闭了他庞大的红河工厂并停工一年用于重组，而将这一市场拱手让给了雪佛兰以及克莱斯勒的普利茅斯汽车。
福特先生于1929年、1930年和1935年曾经一度重新取得了市场领先地位，但是总的来说，他已经将领先地位让给了通用汽车。
早年间曾经涌现出那么多闪光见解的福特先生似乎从来都无法了解那个他所习惯的、曾经令他功成名就的市场发生了怎样的转变。
重新回顾一下全行业首次实现了400万辆销售量的1923年。
从那之后，直到1929年，除了其间出现的小起伏之外，其间的7年基本上都处于增长停滞状态。
但是，正如我已经指出的那样，汽车的保有量仍在稳步增长。
在包括旧车市场在内的整体市场稳步上升的同时，新车销量却没有增长—新车的角色只是填补市场增长缝隙而已。
与此同时，价格明显低出一截的二手车满足了不同层次基本交通的需求。
福特先生未能认识到满足基本交通需求的任务已经不必由新车来承担这一事实，因此福特先生关于美国市场的理念已经不再适合1923年后的现实。
从那时起，旧车在美国基本交通市场占据了主导地位，这一点与欧洲的情况有所不同。
当一个汽车拥有者再次光临汽车市场，并用它的旧车作为新车的首付时，他们所期望并购买的就已经不再仅仅是基本交通工具了。
在分期付款以及折价销售的帮助下，中等收入购车族提高了对更加先进的新车的需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观。
这就是美国生活方式的真实潮流，只有那些顺应了这一潮流的企业才能繁荣昌盛。
正是我在这个讨论开始的时候所提到的四项基本要素—即分期付款、旧车折价、封闭车身以及年度车型—之间的相互作用促成了20世纪20年代汽车市场的转型。
但是，我的故事还没有讲完。
什么是年度车型？
我相信，在20世纪20年代，年度车型并不是通用汽车明确公布的政策，其他厂商对此也没有明确的概念。
但是，每年都推出更大、更好的组合确实已经存在于各厂家的实践之中。
与这一概念密切相关的就是推销方法。
在1925年7月29日的综合销售委员会会议上，我这样描述了我们的商业政策：
作为一家大公司，我们选择了制造高质量的产品并以适当的价格进行销售的政策，但是，与此同时，行业里还有一些公司选择了其他的政策。
我相信我们现在已经非常确定我们的政策是非常正确的。
但是，与此同时，必须认识到这一政策给我们的销售部门增添了额外的责任，他们必须设法兑现品质成本和品质利润。
公正地说，我们的销售部门一直因过去某些产品缺陷带来的不好名声而受到影响，但是，当我们进入新的一年时，我们已经拥有了一批足以引以为豪的汽车。
我相信大家都会认识到这些新产品非常可靠，并且价格适中—无论是从竞争力的角度，还是从成本的角度。
一些降价已经通过降低成本—特别是费雪车身生产规模上升所形成的规模效益—得到了消化；通过一些无损于质量的设计变更，也降低了部分成本。
但是，必须认识到，与此同时，我们也降低了我们的利润。
为了便于理解，我可以采取另外一种说明方式。
如果我们将1925年过去6个月中的收入按照新报价和新成本再算一遍，并假设销售量不变，就可以发现我们的利润降低了大约25%。
就目前情况而言，通用汽车还没有大幅度提高业务规模。
除了少量例外，我们前半年的成功主要来自于成本与售价之间可观的利润。
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