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我们在8月份的产品价格肯定会迫使我们扩大销售规模。
实际上，在我看来，我们就是以销售量增加作为制定新价格的基础的。
这一增加的销量就意味着为销售部门压上了更大的责任。
在目前这种质量、价格的情况下，我们必须承认，销售以及销售部门还存在着不少问题需要克服。
然后，我又就避免大型组织的惯性问题做了一个激励性的讲话，并以我对当时行业发展已经进入了一个新时期的评论结束了我对商业政策的评价：
事实证明，我对组织惰性的关注是过虑了—就像一个足球教练在训练一支冠军队一样。
“高品质的产品，适中的价位”
这句话充分刻画了销售更大、更好的轿车这一基本政策—这一政策与1921年的产品政策完全一致。
与此同时，还有一项政策正在实施之中，即在各个事业部中构建强大的经销商组织。
我们相信，由充满活力、业务兴旺、布局符合战略考虑的经销商来完成销售和贸易工作对于我们的成功至关重要。
关于这个问题，后文有专门的章节对其进行讨论。
总的来说，这些工作都是一致的。
你在一个政策的指引下开始做一件事，然后发生了一些预料之外的事情。
对于产品来说，这一政策就意味着持续而永恒的革新。
我已经谈到过雪佛兰K型车在1925年中所进行的一些改动。
1926年，我们又在凯迪拉克事业部引入了外观的概念，并首次于汽车业内设立了这一专业。
1927年和1928年，我们对雪佛兰进行了一些外观改造。
1928年，我们为雪佛兰装备了四轮刹车系统，并将它的车架延伸了4英寸以装备新的六缸发动机。
但是，我们将这种新型发动机一直雪藏到了1929年—当时福特先生推出了他配备四缸发动机的A型车。
在前面提及的1925年7月29日综合销售委员会的会议上，我们将这种车型称之为“年度车型”
，但是又尽力避免正式采用这种称谓。
这次讨论记录的标题叫作“年度车型与持续改进”
。
在这个题目下所进行的谈话—这也是我保存下来的、为数不多的20世纪20年代的记录—可能有一定意义：
斯隆先生：考虑到推出年度车型可能会造成很多不利影响，我们都反对这一提法，我不认为还可以就此问题做些什么。
格兰特先生（雪佛兰事业部销售总经理）：我反对年度车型这一提法，我认为不应该将我们的改进工作限定在每年某几个固定的日期，而应该渐进地推进改进工作，并且应该只干不说。
斯隆先生：当然，最好能与一些革新关联起来，但是，如果采用全新的车身，就意味着非常大的困难。
格兰特先生：问题在于“我们应该采用年度车型吗？”
我的答案就是：“不！”
我们不应该采用年度车型。
我们应该不断地作出最客观的改进，而绝不声张。
我觉得现在一旦我们改变了产品线或者车身，就必须推出一种新车型，但是却不必每年都这样。
两次新车型引进之间的时间间隔可能是一年，也可能是几个月，还可能是两年。
我不认为我们应该将所有的事情都集中在每年的8月1日完成。
另外，我还觉得我们也不应该学习道奇的政策—它们宣布绝不增加新车型。
格兰特先生，我对这里面的一些内容还有些糊涂。
如果这意味着即使我们开发了很棒的新车型而不能马上充分利用，那么我就不会赞同这种做法了。
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