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直到现在，汽车销售量和个人可支配税后收入仍然存在着这种关系。
从方便销售商以及对制成品库存最节省的控制角度出发，工厂应该调整产出水平以适应季节性波动。
这种做法将降低产品过时的风险，并降低经销商和生产商双方的制成品库存。
另一方面，从工厂设备利用率、劳动力利用率以及工人福利的角度看，稳定的生产水平或者尽量接近稳定的生产水平才是最佳选择。
经济地销售和经济地制造这两种思想之间出现了不可调和的矛盾，这就需要通过规划和判断在二者之间找出一个合理的平衡。
总部人员采取对年销售量进行季节性分析的方式来帮助各事业部经理解决这个问题。
他们计算了各事业部必需维持的日常库存最小值以及每四个月预测结束时的最大季节性需求量，并计算了这两个值之间的差距。
收到经销商的10天一报后，每个事业部的总经理都会将这些数字同本月预测进行比较，并审查自己的生产和采购计划。
这是这件事的核心。
如果销售跟不上预测，则需要降低生产水平，反之，他就要在工厂产能允许的范围内提高产出水平。
各事业部总经理每个月都要对他下四个月的预测进行调整，使其能够符合当前的销售趋势。
我们并没有制订一个必须遵守的四个月生产计划—无论外界实际需求如何变化，我们都坚持不变—我们现在已经能够根据销售趋势的变动对生产计划进行及时而必要的调整了。
我们能够在保证各事业部以及经销商手中的库存不低于最低保障库存的前提下使生产水平尽量与零售市场需求保持一致了。
因此，最后最重要的事情不是车型年指标数据的准确性，而是通过迅速的报告和调整获得对实际市场需求的敏感。
对信息客观而系统的利用使得在总部和事业部出现了一种协调作用。
它降低了诸如1924年那种失去理性的冲突再次发生的可能性。
它同时也对支出、就业、投资以及类似问题起到了基础性的控制作用。
这些新预测、计划手段在运营方面的成效卓著。
物料库存被保持在最低水平。
1921年，物料、在制品、制成品的总库存周转率大概是每年2次，到了1922年，库存周转率提高到了每年4次，而到了1926年，则达到了每年7.5次。
生产性库存（总库存减去制成品库存）周转率的改善状况就更为明显了，它在1925年达到了每年10.5次。
当前生产计划和最终消费者销售情况的一致还改善了经销商的库存周转率，从而也改善了他们的经济情况。
1925年，通用汽车美国经销商的新车库存周转率达到了每年12次，比以往的最好情况高出了25%。
我们的生产控制系统在1925年基本上算是建设完毕了。
从那之后，这一领域的主要工作就是精益求精了。
对分权经营的事业部进行协调控制的关键
尽管在拨款、现金、库存和生产等几个具体领域已经建立了相应的控制，但在一般性问题上还存在着问题：我们应该如何在符合公司分权管理组织原则的基础上对整个公司进行长久的控制？我们从未停止过对这个问题的探索：实际上，我们尚未找到一种既不损害当前的分权结构，又不背离我们的分权思想的解决方案。
由于20世纪20年代早期的通用汽车遭遇过这些问题，所以在我前面的章节中对此问题也从理论和实践两个方面进行了一些探讨。
但是这些探讨还不够深入。
前面采用协调控制的方法处理组织问题主要是从财务的观点出发的，这里面的关键就在于如果我们能够对运营的效果进行评价和判断，我们就能让负责事业部运营的那些人来对他们的成绩进行评判。
这些方法—后来被证明都是财务控制手段—将投资回报率的一般概念转换成了具体量测各事业部运营的重要工具。
通用汽车财务控制的基本元素就是成本、价格、销售量和投资回报率。
回报率是一个关于业务战略原则的问题。
我并不是说回报率是对业务经营的所有情况都适用的魔杖。
有时候你必须为了维持在行业中的地位而花钱，这时候你会顾不上考虑回报率。
竞争是价格的最终决定因素，有竞争力的价格才能带来利润，为了保持价格的竞争力，你可能会被迫接受一个比你的期望值低一些的价格，甚至是承受暂时的亏损。
当通货膨胀发生的时候，在用等价物对资产进行估价的时候，回报率的概念就面临着资产低估的问题。
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