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不过，在我所了解的所有财务原则中，回报率是进行业务判断时最客观的工具。
就像曾经支配了杜邦公司以及此前的一些其他美国企业家一样，自1917年以来，这个原则就一直支配着通用汽车的财务委员会。
我不知道这个概念的最初起源。
即使是头脑最简单的投资者也会用他在股票、证券或者储蓄账户上的盈利和他的投入相比来衡量他的盈利状况。
因此，我认为所有生意人都会使用他的总投资来评价他的总收益。
可以说，这是一条游戏规则。
还可以用其他的量测手段来评价业务经营效果。
比如，销售利润、市场渗透度，它们都无法取代投资回报率。
但是，问题并不仅仅是在一段特定的时间里使投资回报率最大化。
关于这一点，布朗先生认为，这一问题的根本出发点应该是使长期投资回报率最大化。
根据他的这一理念，通用汽车的经济目标不是追求可能达到的最高投资回报率，而是追求与可占用的市场份额相匹配的最高投资回报率。
随着业务的稳健成长，自然就可以带来最高的长期投资回报率。
我们将这一概念称之为“可达经济利润”
。
当然，投资回报率受到业务中各项因素的影响。
因此，如果一个人能够看出这些因素是怎样分别作用于投资回报率的，他就完全看透了这项业务。
为了深入了解这样的规律，布朗先生将投资回报率定义为利润率和资金周转率的函数（二者相乘得到投资回报率）。
如果你弄不懂这一点，那就不用管它，只要记住下面这句话就可以了：你可以通过提高与销售相关的资金周转率或利润率来提高你的投资回报率。
布朗先生将这两个元素—利润率和资金周转率—做了详细分解，你可以将这理解为通过对指标的合成和分解，来了解业务运营中利润和亏损的结构，从本质上讲，这是一个将事物逐渐可视化的过程。
奇特的事情是，它使我们创建一些详细的标准来量测运营资金及固定资金需求，理解成本中所包含的内容。
为了制定商业费用和制造费用的标准，布朗先生使用未来规划对过去的绩效进行了修订，并制定了相关的标准，并与实际情况的发展相比较。
这种财务控制原则的核心就是上述的比较。
布朗先生对他的理论进行了生动的说明，比如，他举例说明了库存规模和运营资金对各事业部资金周转率的影响以及销售费用对利润的拖累。
为了使这一概念发挥作用，所有事业部经理都必须就他的运营成果提交月度报告。
这些报告中的数据由总财务部门按照标准格式进行了整理，从而为使用投资回报率对各事业部进行评价提供标准的基础。
各事业部经理都将得到评价结果，而且该文件中通常还指出了该事业部的相关问题。
许多年来，各事业部都通过这个结果了解自己在公司中的投资回报率排名。
高层经理定期研究这些事业部投资回报率报告。
如果情况不令人满意，我或者其他的总执行官会和该事业部总经理就需要采取的纠正措施进行协商。
当我还是首席运营官的时候，我在拜访各事业部的时候总会带着一个黑本子，里面系统地打印了各事业部的历史信息和预测信息，还包括各汽车制造事业部的竞争地位。
数字并不能自动回答问题，它们只能暴露出一些事实，基于这些事实我们可以判断一个事业部的行为是否与它的期望值保持一致—这可以在他们的绩效和预算中得到反映。
开始的时候，我们的方法存在很多明显的局限性。
比如，直到制定了统一、一致的标准之前，事业部上报的报告根本无法用于评价。
口径统一非常重要，离开了它就很难进行财务比较—或者根本不可能进行财务比较。
因此，当时最急迫的任务之一就是加强总部和各事业部会计系统的力量，并在整个公司里推行标准的会计报表格式。
整个公司的会计分类标准化工作终于在1921年1月1日得到了完成。
一本具体描述统一会计作业的标准会计手册于1923年1月1日开始在整个公司内部实行。
为了协调各事业部财务人员和总部财务人员的关系，我们于1921年重申了事业部审计员的双重职责—1919年，我们规定事业部审计员不仅要对事业部总经理负责，还需要对公司审计员负责。
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