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他们为1924年上半年制订了极高的生产计划。
有些事业部经理在1923年冬天就要求超越他们当年的生产许可以为来年春天的销售做好准备。
我建议财务委员会批准他们的请求，而财务委员会也这样做了。
尽管当时我也相信销售量仍将上升，但是同时我也认为有些事业部增产的速度超出了销售情况自然改善的速度。
我要求几个事业部经理再考虑考虑他们的生产计划。
他们都告诉我，在他们看来，生产计划没有问题。
危险的信号在1924年初开始出现。
在我于1924年3月14日向执行委员会和财务委员会提交的一份报告中，我指出公司和整个行业现在压在经销商、分销商以及各分支机构手中的汽车比以往任何时候都要多。
与上一年度同期相比，1923年10月到1924年1月4个月的销售和汽车生产数据表明，我们的生产上升了50%，而销售到最终消费者手中的汽车却减少了4%。
现在就体现出时间迟延了—直到1924年3月的第一个礼拜，我才得到这些数据。
我警告各事业部经理警惕这个问题，并坚持要求雪佛兰和奥克兰德大幅度削减生产计划。
事业部经理们非常不情愿地屈从了。
直到3月底，还有一些人坚持认为他们那令人失望的销售数据完全是恶劣天气造成的。
一旦天气好转，火爆的销售局面将证明他们最初的生产率预测的正确性。
当时我考虑的不是当前的库存，而是7月1日可能出现的危险的过剩。
布朗先生的数据表明所有的情况都不太妙，尽管我对这些数据非常震惊，但是，我对否决那些负责销售的事业部经理们的决定仍然倍感踌躇。
统计人员和销售人员之间通常总会存在着一些冲突，因为销售人员会自然而然地认为他们能改善统计情况，而且他们也确实经常做到这一点。
而我则站在布朗先生和事业部的中间—当现实冲突发生时，我通常都站在中间。
布朗先生和我拜访了一些经销商，现场考察了分销问题，在此过程中，我认识到3月份的生产调整还不够，7月份将出现过度生产的报告已经不只是一种可能，而是板上钉钉的事情了。
大公司的首席执行官很少有机会通过检查库存来亲眼看到生产过剩的结果。
但是汽车的个头非常大，非常好数。
圣路易斯，是我的第一站，然后是堪萨斯、洛杉矶。
我站在经销商的场地里，看着大量的库存汽车成排地停放着。
这一次统计人员是正确的，销售人员出了错。
每个地方的库存都严重超限。
在我担任通用汽车首席执行官期间，我只发布过几个特别干脆的命令，这次就是其中之一。
这个命令要求所有的事业部经理立即削减生产计划—整个公司的减产规模达到了每月3000辆。
通过急剧的减产，我们在几个月的时间里将经销商库存降到了一个可以管理的水平，但是，公司解雇的员工却承受了巨大的经济压力。
1924年7月13日，财务委员会的决议要求我为未能预测并阻止这次过量生产做出解释。
财务委员会要求我解释我们的生产计划是如何制订的，谁应该对春季和夏季经销商手中的过量库存负责，以及我们应该采取什么措施以防止这种情况的再次出现。
财务委员会的问题如下：
第一，在制订生产计划的过程中，采取了怎样的程序？
第二，2月25日的预测指出，到2月底，整个库存将达到大约236000辆，那么，4月份计划生产101209辆汽车的依据是什么？
第三，为什么各运营事业部没有早点采取行动以大幅降低生产计划，从而使其与系统中的库存及消费者需求保持一致？
第四，以后将采取什么措施来保证对生产计划的有效控制，以防这种过度生产的局面再次出现？
第五，以后将会采用什么方式将这种情况通知财务委员会，从而使财务委员会能够确定当前对面向消费者的销售情况是否与委员会对当前总体经营情况的判断一致？
在我于9月29日给财务委员会的答复中，我谴责了一些事业部，特别是雪佛兰和奥克兰德。
我指出，只有凯迪拉克是根据最终客户的销售情况来制订生产计划的，其他的事业部则采取了各种各样的方式来制订生产计划，这些方式的共同之处就是认为只要将产品交付给销售商或分销商，销售工作就已经完成了，公司没有必要关心后续的情况。
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