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预测的时间包括了当前这个月和随后的三个月。
在咨询了负责财务的副总裁之后，我会根据这些预测来批准或修订各事业部的生产计划。
长年的这种工作让我和布朗先生结下了长久的伙伴关系—在我担任总裁之前和之后，我们一直保持着这种关系。
我对生产计划的许可是各事业部经理继续生产、安排采购和签订交货合同的基础。
这一程序为通用汽车首次引入了正式的预测工作。
在1921年的紧急事件之前，唯一能够称得上是预测的工作就是由财务主管向财务委员会提交的报告。
他的预测覆盖了销售、收入、运营资金、公司整体的现金状况，对公司的总体财务规划非常有用，然而，这一报告并没有反映出各个事业部对自己的运营结果的估计，实际上，这份报告的编写甚至都没有按照事业部进行分解。
因此，事业部的经理们很难完成由不熟悉他们情况的人所做出的预测。
这就导致这份预测对于评价和控制事业部的运营计划几乎没有什么作用。
由于财务主管和客户关于销售的预测基本上和假设差不多，所以其准确性并不高。
1921年，新领导班子也同样缺乏用以制订生产计划的数据，但是我们仍然必须排除困难。
考虑到商业运营的规律，我们必须为春季销售准备好库存。
然后，在新车型年开始前的三四个月，也就是6月和7月，为了在新车型年中取得平衡，我们不得不对销售量进行估计，以争取在新车型出现之后能够尽量清空老车型的库存。
这种估计是很难改变的，因为我们必须根据这一估计来计算所需物料的准确数量。
我们的估计程序常年来演变了不少，但是在原则上，我们还是在做同一件事。
当然，预测中最关键的因素就是预期销售量，这个数字决定了需要制造的汽车数量。
我们还需要知道生产水平以确定能够在指定的日期生产出指定数量的汽车来，而为了支持这一生产过程所需物料的准确数量就可以通过完全技术性的计算得出了。
这一点相对简单。
所以，真正的问题就在于预测我们能够销售多少汽车。
为了尽量保持预测的准确性，我们将这个责任直接交给了各事业部的总经理，因为他们距离消费者更近，更了解销售趋势。
1921年开始，我要求各事业部总经理每月10号、20号和月底那天就这10天来的真实产销量向我提交报告。
同时，我还要求他们在每月底向我汇报还有多少订单尚未完成，他们的工厂里还有多少成品库存，以及他们估计经销商手中还有多少汽车。
当时这样的报告—尽管他们对经销商库存的估计很粗糙—是一种很新颖的东西，并且在好几年间，它们是通用汽车确定汽车生产需求量的唯一事实依据。
总部和事业部信息系统之间最大的鸿沟存在于零售环节。
我们知道我们的事业部向经销商销售了多少辆汽车，但是我们不知道这些汽车在大众市场的销售速度。
我们和实际的零售市场一直没有建立起联系。
各事业部的经理就经销商手中的汽车总量向我出具月度报告，但是他们中的大多数在做估计的时候并没有要求他们的经销商给他们提供当前的数据。
这种方式限制了我们对市场趋势变动的敏感程度，并且使得总部人员预测销量时只能使用质量较差的数据，而且通常还是几个礼拜之前的数据。
这种时间延迟非常危险，实际上，它成为了新一轮危机的来源。
1922年开始，我要求各事业部经理除了常规的四个月预测之外，在每年末还要就下一年度的运营成绩提交报告。
这个年度估计报告中实际上包含了三个不同的预测，因为我要求他们以悲观、保守和乐观三种方式对来年的销售量、收入和资金需求进行预测。
我们并不把这些报告当作是承诺—因为它们并不是很准确。
短期预测的准确性一直都很好，1922年和1923年的长期预测效果也还不错，但是1924年的预测就高得太多了。
那一年，即使是悲观的预测也高得太多了。
这是有原因的。
1923年的形势非常火爆，以至于我们的一些汽车事业部—尤其是雪佛兰—因为无法提供足够的汽车而流失了不少潜在顾客。
大部分事业部经理都以这一情形去预测1924年的销售量以争取不再因为产量不够而造成消费者流失。
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