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比如，库存水平从1920年9月底最高的21500万美元降低到1922年6月的9400万美元，库存周转率从1920年9月的每年两次提高到1922年的每年四次。
布拉德利先生提醒我，在这次经历中，我们所学习到的精髓就是削减库存—尤其是在业务下滑的时候削减库存—的唯一途径就是降低物料和储备的采购量和合同量。
很明显，是吗？并不完全是。
总之，我们花了很长时间才从经验中学会这一点。
那个时期的总经理们和终端销售人员一样乐观—或许现在还是这样。
他们总是人为地将销售量上扬，从而将库存带入正轨。
当预期的销售上扬未能实现时，就出现了问题。
因此，针对库存上升问题，我们学会了对预期销售量上升持怀疑态度的解决方案。
我们认为应该降低当前的库存和采购量，因为我们知道如果能够得到实际销售情况的保证，我们可以很快提高库存的水平。
可以说，我前文述及的紧急措施使得公司能够真正掌握公司的运营。
但是，这种集权模式并不符合我们通用汽车恒久的做事方式。
我们很快又开始向分权管理的方向转变。
唐纳森·布朗在1921年4月21日向财务委员会提交的报告中提出了一种长期库存控制政策，内容如下：
相信致使库存委员会成立的危急形势已经过去。
现在是解散这个委员会并将相应的库存控制权以及其他相关权利归还给运营副总裁的时候了。
库存委员会的职能一直是根据运营单位的物料供给情况来评判生产计划的，在某些情况下，还可以具体授权或否决某些超出当前运营需求的物料采购计划。
必须正视各运营单位在库存控制中的主导地位。
在财务委员会下面插入一个库存委员会，并且得到库存控制的授权，这造成了权利的重叠，在正常情况下，这并没有什么好处，因此我认为这种做法不可取……
换句话说，现在到了抛弃这一领域的应急措施的时刻了。
我们需要提出并应用新的、更广泛的政策。
关键问题在于要确定一个能够避免重现1920年危机的库存政策。
最后，布朗先生建议在财务政策和各运营事业部间建立新的关系。
他写道：
考虑到（库存和合同量）涉及了运营资金的需求问题，库存控制中必须要能反映财务委员会的声音。
但是，这最好是通过政策规划来完成，而不要试图通过直接的行动来实现。
此外，这种做法不仅符合逻辑，而且也非常合理，因为负责运营的副总裁或者首席执行官通常会注意观察各事业部的库存是否符合财务委员会的政策，或者符合最佳实践的做法。
公司的财务部门将积极参与此事，并且应该随时跟踪形势的发展，从而财务委员会可以通过定期的财务预测和其他报告来尽量完整地了解公司的情况以及预期的资金需求。
这些材料简要地描述了建立通用汽车新财务控制系统的最初几个切实步骤。
它们于1921年5月得到了财务委员会的批准，成为了公司的政策。
库存委员会解散了，库存管理的权力又回到了事业部的手中。
控制手段变成了各部门对未来4个月预期业务量的预测，并汇总到时任运营副总裁的我这里，也就是说，这些材料在1921年中期之后才送到我这里。
这些预测对库存控制非常关键，我的任务就是评估并批准这些预测。
事业部的经理们可以购买物料，但是他们只能根据他们生产计划中批准的汽车制造数量来决定采购数量。
生产控制
无论如何，应该注意到这些于1920—1921年危机期间发展出来的措施，无论是在概念上还是在实践上，它们针对的对象主要是未完成的产品和与此次相关的采购合同。
已完成产品的库存这一更令人望而生畏的问题还一直没有被解决。
这不仅包括销售中现有汽车的问题，还包括控制汽车生产水平的问题。
为了协助处理这个问题，我们扩大了前面提及的四个月预测的范围，使其不仅包括工厂投资、运营资金和在制品库存，还包括对销售量、产量和收入的预测。
这一扩大化的预测过程由各事业部发起，并于每月的25号汇总到我手里。
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