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为了具体可行，我们建议制定拨款手册，从而各事业部和子公司可以了解为了从经济和技术两个角度证明所申请拨款的合理性所应该提供的详细材料。
执行委员会于1920年9月批准了我们的建议，并要求我们制定拨款手册。
这本由执行委员会和财务委员会于1922年4月批准的手册首次明确地规定了通用汽车的资金支出程序。
它规定必须成立在财务委员会和执行委员会领导下的拨款委员会来管理所有的拨款事宜，并负责对涉及多个事业部的项目进行协调。
各事业部每月要向拨款委员会就在建项目提供报告，后者将以各事业部的报告为基础编制一份综合报告，提交给财务委员会。
在批准之前，必须从公司和事业部的角度出发对每项拨款请求进行考虑和分析。
资金支出及批准情况将得到准确的记录，整个公司范围内的拨款请求都将得到统一的处理。
简而言之，我们首次得到了准确而有序的信息。
从此以后，是否批准一项请求就变成了一个单纯的业务判断。
尽管这一程序经常得到修订，而且拨款委员会也已经解散很久了，但是它的精髓仍然存在于通用汽车现今的资金支出审核方式之中。
现金控制
由于我们的长期投资过多，而短期收益过少，所以1920年我们陷入了资金短缺的困境，因此只能向银行借贷，贷款额在当年10月底达到了8300万美元的顶峰。
从那之后的一段时间里，在现金问题上，我们一直都尽量节约。
当时处理现金的方式几乎令人难以置信。
每个事业部都控制着自己的现金，将所有收益都存在自己的账户，并从同一个账户里向外支付。
由于只有事业部在销售产品，因此没有任何现金收益能够直接流转到公司总部。
我们没有有效的程序来帮助我们完成事业部的资金调拨。
作为一个运营实体，当公司需要分红、缴税、缴租、发工资或者发生其他财务支出的时候，通常的程序就是由公司财务主管向各事业部要求调入资金。
然而，这并不像听起来那么容易，因为作为独立运营的事业部总是试图保持能够满足自己最高需求的现金余额。
因此，即使它们拥有超出当时需要的现金，他们也不愿意上交给公司。
比如，我记得当时的别克就非常厌恶向公司上交现金。
当然，这个盈利部门是公司最好的现金来源，而长期的经历使得别克的财务人员擅长拖延报告他们手中的现金量。
别克一直在它的工厂销售部门保留大量的现金。
直到别克提交整个事业部的月度财务报告时，总部才能弄清楚这笔现金的数额—但是通常这已经滞后于事实一到两个月了。
当公司需要现金时，当时的财务主管迈耶·普兰提斯就开始试图猜测别克实际拥有多少现金和能够从它那里提取多少现金。
然后他就会前往弗林特和别克讨论与总部相关的其他问题，然后不经意地谈到现金问题。
别克的财务人员总是一如既往地对普兰提斯先生所要求的现金数量表示惊讶，并且偶尔还会试图抵制这种要求。
这种猫鼠游戏自然无法最有效地利用好资金，尤其是在有些事业部掌握着超出其运营需要的现金，而另一些事业部缺乏运营资金的时候。
1922年，我们通过设立一个统一现金控制系统彻底改变了这种情况。
对于大公司而言，这是一个新概念。
我们以通用汽车有限公司的名义在美国大约100家银行中设立了储蓄账户，所有的收益都必须存入这些账户。
所有的提款都必须接受总部财务部门的管理，各事业部无法控制这些账户之间的现金转移。
有了这个系统，银行间现金转账就可以自动完成，而且非常迅速。
公司财务部门根据开户银行的规模和账户的功能为这些账户分别设定了最高限额和最低限额。
一旦某个账户的资金超出了最高额度，则超出最低限额部分的现金就会通过联邦储备系统自动转移到公司的几个储备银行中去。
这些储备银行中的账户也只接受公司财务部门的管理。
事业部需要现金时，可以向总部申请转账。
一个城市里多余的资金可以在两三个小时内转移到位于需要现金的事业部去—尽管它所在的城市可能位于国家的另一端。
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