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他和我在对业务运营进行详细而严格控制的价值上的观点相似。
从他加入公司的时候算起，我们就认识到了这一相似之处，并开始了我们之间长久而志趣相投的友谊。
1917年进驻通用汽车之后，杜邦集团就试图将投资回报率引入到公司运营方面的预算工作中来。
然而，尽管拉斯科博先生的思想总体上正确，但是他还没有做好在通用汽车里推行这一思想的准备。
我在前面的章节中提到过在1919年的扩张期间，松散的拨款方式带来了种种问题，而库存则飞速增长，并且由于缺少现金，公司在1920年的经济衰落中面临着巨大的危机。
这三个紧急问题—拨款超限、库存失控、现金短缺—暴露了公司缺乏控制和协调的问题。
正是为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法。
今天的财务方法已经得到了充分的简化，以至于看上去似乎有些例行公事。
然而这种方法—有些人叫它财务模型—通过组织并展示一些反映当前业务内外正在发生的事情的重要事实，正是战略决策的重要基础之一。
无论在什么时候，尤其是在危机时期，或者无论什么原因引起的通货膨胀或紧缩时期，它都对业务的经营具有重要意义。
1920年的情况从反面证明了这一点，我们将在后面的关键几年里从正面证明这一点。
我已经写到过在1919年和1920年间，在缺乏拨款控制的情况下，各事业部总经理实现他最大拨款要求的方式，而且当时公司也无法评价他的要求或在有限资金的情况下对各事业部的拨款请求进行平衡协调。
这和拨款超限、库存失控一起耗尽了公司有限的资金。
为了得到现金，尽管操作起来并不容易，而且也没有筹到我们期望的数额，我们还是先后出售了普通股、信用债券和优先股。
在1920年结束之前，我们还被迫从银行借贷了约8300万美元，从那时起，到整个1922年间，我们还为销账、库存调整和清算损失额外支出了9000万美元，这几乎达到了公司总资产的16。
在这种情况下，财务控制就不再是值不值得做的事情，而是必须做的事情了。
为了生存，我们必须悬崖勒马并找出一条通用的解决之道。
我们所采取的行动可以分成两大部分。
第一部分是关于公司如何削除各事业部的过度的自由—这种自由威胁了公司的生存，并建立起相应的控制机制。
不可避免的速效疗法就是适当的集权，因为对于较弱的事业部威胁到较强的事业部的生存，而较强的事业部则从自身利益出发，致公司利益于不顾的做法，公司再也无法容忍下去了。
这种集权的疗法—大部分是运营控制—暂时扭曲了公司的一般政策，以至于后来必须纠正这一做法以回到能运转的分权管理上去。
故事的第二部分则是通过发展财务工具，使得我们可以在分权管理的同时实现协调控制。
实现公司控制：资金支出授权就在1920年经济衰退之前，也就是1920年6月，1919年底成立、由我担任主席的拨款提案委员会向执行委员会提交了报告。
这一由普拉蒂先生、普兰提斯先生和我准备的报告标志着通用汽车拨款程序发展史上的历史性转折。
我们理念的核心就在于提案项目适当性的确定。
这些项目需要满足四项原则，分别是：
a.项目是否合乎逻辑？或者值得进行风险投资？
b.项目在技术方面是否已经有了适当的进展？
c.考虑到公司整体的利益，项目是否合适？
d.和其他待考虑的项目相比，该项目是否具有相对价值？这一问题不仅需要从投资回报率的角度考虑，还需要从该项目能否支持公司整体运营的角度去考虑。
考虑到公司当时在这一领域的主要缺点，我们在报告中这样写道：
……从拨款提案委员会的立场对这个问题的谨慎考虑将不可避免地得到一个结论，即至少就大工程而言，由工程申请事业部或子公司之外的组织进行独立公正的评估和审查是非常必要的，而且这一点将随着时间的推移以及公司的运营日益交错、复杂而变得更加明显。
这一程序要求在将请款报告送执行委员会或财务委员会批准之前，必须经过一个拨款委员会的审查，而执行委员会和财务委员会主要负责政策审查。
我们将审查的内容定义如下：
拨款提案委员会认为，（执行和财务）委员会成员的兴趣应该在于从一般政策的角度去审查项目，他们批准项目的出发点应该是出自这一项目所带来的产物回报与公司总体发展的关系，或者是出自该项目是公司发展必需的内容。
他们的出发点不应该是车床或磨床的种类，或者需要多少车床和磨床才能保证该项目的正常推进。
在这段推理之后，我们允许各事业部总经理可以自主支配一笔小额开销。
对于大额开销，我们提出了一个详细的程序，并且建议将公司的两个主要部门联合起来：“在支出问题上，拨款提案委员会认识到了在财务部门和运营部门之间建立协调的必要性……”
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