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§第8章财务控制的发展
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20世纪20年代早期，在委员会协调得到发展的同时，还出现了另一种形式的协调，即财务控制。
我认为，通用汽车的进步主要应该归因于公司在这一管理领域及在产品政策等方面的进展。
和其他政策相仿，我们的财务政策也是在1920年的废墟上重建起来的。
对于接管公司的新行政班子的领导成员而言，提供新财务控制方式的必要性简直不言而喻。
但是，问题在于应该采取什么样子的财务控制方式，以及应该如何将其付诸实施。
通用汽车所采用的财务控制具体形式大部分是由唐纳德·布朗（Donaldson Brown）—他于1921年年初由杜邦公司来到通用汽车—和阿尔伯特·布拉德利—他的年轻副手，1919年加入通用汽车，后来接替了布朗先生的职位成为首席财务官，再后来接替我的职位成为董事会主席—引入的。
他们对财务思想的贡献长期以来一直得到人们的认可。
他们就这一问题发表的论文成为了20世纪20年代的经典。
与此同时，他们还将他们的理念与通用汽车的实践结合起来。
弗雷德里克·唐纳（Donner），公司现任主席和首席执行官；乔治·罗索，执行副总裁，还有其他才华横溢的人，都是这所伟大的财务学校培养出来的人才，并在他们漫长的服务期内为公司做出了自己的贡献。
尽管我以报告的形式描述了财务这一主题，特别是部门间业务及拨款问题，但是我的经验主要局限于运营的范围内。
我的职责主要是财务方法的应用，因为财务不可能在真空中存在，它必须和运营结合起来。
我认为我已经阐述清楚了杜兰特先生缺乏系统的财务方法论，那不是他做事的风格，但是，当代财务观念确实是在他的任期内被引入通用汽车的。
杜兰特先生在安排杜邦的主管人员进入财务委员会并负责公司的财务工作方面起到了很大的作用。
我认为通用汽车在同杜邦的结盟中所获取的利益—除了他们在作为一个负责的股东在董事会扮演了一个合格的董事之外—就是在财务领域。
杜邦公司的一批在会计、财务领域经验丰富的人在早年间加入通用汽车并担任了重要的职务。
布朗先生就是这批人中的一员。
用他告诉我的一句话来描述他的背景就是，他在本世纪之初的若干年里在杜邦公司的销售部门任职。
1912年，他以没有职务的助理身份进入杜邦公司一个部门的总经理办公室。
当时科尔曼·杜邦先生任杜邦公司的总裁。
该部门总经理因为身体健康问题离职一段时期。
当时杜邦的执行委员会正希望获取公司各部门运营效率的真实情况报告—那时候杜邦公司正在制造爆炸品：爆破火药、炸药和类似的东西。
布朗先生毛遂自荐，设计了一种能够反映该总经理管理下的若干活动真实情况的方法。
他所采用的方法强调了资金周转率和利润率在计算投资回报率中的重要性。
布朗先生将他的报告呈交给高层管理人员，并给科尔曼先生留下了深刻的印象，以至于科尔曼先生建议将他调到财务部门去。
皮埃尔·杜邦当时正任财务主管，拉斯科博先生是他的助理。
拉斯科博先生让布朗先生担任初级财务员—据布朗先生说，“非常初级”
。
我猜测当时他引起了拉斯科博先生的嫉妒。
但是后来拉斯科博先生继任杜邦先生的位置成了财务主管，而布朗先生也在拉斯科博先生来到通用汽车之后成为了杜邦的财务主管。
布朗先生为杜邦公司引入了经济学家和统计人员，这在当时是一个非比寻常的举动。
从那之后，当杜邦公司的执行委员会和部门总经理开会的时候，布朗先生总会展示一些反映各部门绩效的图表。
这种演示方式正是他首创的。
根据拉斯科博先生的邀请，布朗先生于1921年1月1日加入通用汽车，并成为负责财务的副总裁。
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