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§第7章委员会的协调
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1923年—这一年整个汽车业的客车、卡车年销量第一次达到400万辆—秋天，整个公司被一种振奋的气氛所笼罩，人们开始希望解决由铜冷发动机引起的组织问题。
这个发动机相关的经历对通用汽车的影响非常深远。
与此同时，对汽车的巨大需求也扮演了外部压力的角色。
很显然，现在到了集合我们的力量来迎接20年代经济繁荣的挑战的时候了，而集合就意味着协调。
协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的组织方法。
我们已经确定了组织原则，具体内容在1919年至1920年所做的组织研究中有所体现。
我们现在需要具体地协调公司内各种不同的团体，包括总部、研究人员和分权管理的事业部。
通用汽车的事业部都是自成一体的组织单元，涵盖了设计、生产和销售—换句话说，创造利润的活动—等环节。
公司在这些职能领域内的工作经常需要跨越事业部的组织边界。
比如，公司的设计工作可能需要和某些或者全部自成一体的事业部发生关联。
我们在付出了沉重的代价之后才发现，职能和事业部的交汇点非常关键。
开发铜冷发动机的经历表明了这些交汇点的阻碍作用有多大。
协调和分权的问题始自公司的最高层，因此，现在如何处理已经变成了我的责任。
新行政班子一上台，我就开始着手处理这个问题。
在我于1921年末对公司形势的笔记中，我提出了和高层管理团队相关的分权问题。
首先我记下了如下几条原则：
……我是从彻底分权的角度出发处理这个（组织）问题的。
经过了一年之后，我仍然坚定地相信分权管理是激发人们的积极性，从而解决公司当前所面临的大问题的唯一途径。
但是，尽管我支持分权管理，我仍然认为我们必须在若干问题上达成清楚的共识。
现在我越来越重视这几个问题……
我指出，在解决1921年的紧急情况中所暴露出来的主要问题都和执行委员会这一运营体系中的最高机构相关。
这些问题包括：执行委员会作为政策制定者的角色如何体现。
如何体现运营部门的声音、总裁的权威如何建立等。
我接着写道：
a.执行委员会应该更具体、准确地按照（运营部门）提出的原则来组织。
执行委员会的组织必须得到准确的设计和周到的落实，而不应该是现在这种集体管理的样子。
这里需要稍稍解释一下。
尽管一些不熟悉我的人经常指责我是一个推崇委员会管理的人—在某种意义上确实是这样的—但是，我从不相信当时的公司执行委员会那样的集体能管理什么事情。
集体可以制定政策，但是推行政策却只能依靠个人。
在我看来，当时—尤其是在开发铜冷发动机期间，我们执行委员会的四个人在努力管理事业部。
我的第二个观点并不是针对汽车行业经验缺乏的问题，而是针对执行委员会和运营组织的整合问题：
b.运营部门的声音在执行委员会并没有得到足够的体现。
这可以通过扩大执行委员会的规模来解决。
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