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我建议增补莫特先生、麦克罗林先生和巴塞特先生。
执行委员会至多每两周碰头一次，或者每月碰头一次。
我接着建议，总裁应该享有更多的权力，而不是更少。
这并不令人惊讶，因为它符合我前面提到的应该由个人而不是集体来管理的原则。
事实上，在我担任运营副总裁时期，通用汽车的运营工作已经全部交由我处理了，当时我们的管理权力体系就比较混乱。
我接着写道：
c.无论谁负责运营工作，他都应该得到在紧急时刻全权处理的权力。
最好是公司总裁能够亲自负责运营工作。
如果无法办到这一点，那么负责运营工作的人应该建立一个合理的组织以实现运营部门和执行委员会的有效沟通。
然后我举例说明了政策和管理的区别。
我认为制定总体价格政策的权力应该保留在执行委员会。
这一点非常显而易见，由于我们是以事业部为基础来划分价格区间的，所以我们肯定不希望凯迪拉克推出一款和雪佛兰处于同一价格区间的汽车。
在执行委员会对产品特征和质量的管理问题上，我这样写道：
除了像进入新市场或破坏当前正盈利的产品线之外，处于构思中的产品细节，甚至是主要特征，都不应该报交执行委员会批准。
执行委员会应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。
应该精心设计好产品政策，并向各事业部阐述清楚，帮助他们全面理解本事业部的产品所应达到和保持的质量，并且，所有重大的改动必须报请执行委员会批准。
执行委员会不应对各事业部车型的机械设计发表意见，这一工作应该交给各事业部中有资格的人或团体去做。
总的来说，执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰、详尽地传达下去，从而为授权管理提供坚实的基础。
我已经记不清杜邦先生是怎样表达对这些提议的意见了。
我认为他肯定是同意了，因为这些提案正是他和我共同实施的。
1922年，在他的支持下，运营经验丰富的莫特先生和福瑞德·费雪被选为执行委员会成员。
后来，在1924年，当我担任执行委员会主席的时候，他又帮助我将巴塞特先生、布朗先生、普拉蒂先生、查尔斯·费雪和劳伦斯·费雪纳入了执行委员会，现在的10位成员中有7位运营经验丰富，两位擅长金融财务，最后一位就是杜邦先生自己。
执行委员会从此脱离了运营组织的身份，此后，无论名称怎么变化，它都保留了这一特征。
最终，执行委员会将自己限制在了政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。
现在轮到了员工、管理线和干部的问题。
这里，我将描述一下为组织引入规范的步骤。
早期的两个步骤—一个在采购领域，一个在广告领域—在建立实用的规范方面为组织带来了很大的帮助。
组建综合采购委员会是我在1922年的一项任务。
关于这个委员会，有两个重要问题需要考虑，一个是它的价值，另一个是作为协调方面的一个教训—它所体现出来的附加价值，而后者和我这里要讲的故事更为相关。
集中采购并不是我们首创的概念。
当时大家都认为这是一种重要的工业节约措施，而且在某些情况下我也相信这一点。
作为福特的供应商，我在海厄特的时候也亲身体验过这种规模经济。
但是，我们发现，集中采购—由一个采购办公室去负责几个事业部的合同—是一种过度简化的想法。
在我看来，1922年通用汽车的问题在于，在我们从轮胎、钢材、文具、篷布、电池、滑轮、乙炔、研磨剂等物品的大宗采购中受益的同时，我们的事业部中还存在着自行采购的情况。
在初步的备忘录中，我指出协调好采购工作每年将为公司节省下大约500万～1000万美元；这将有助于控制库存，尤其是降低库存；在紧急情况下，一个事业部可以从其他事业部获取原料，公司的采购专家也可以充分利用好价格的涨落。
我继续指出，“当我们考虑到公司所有产品的技术特征以及在多年处理某种产品的过程中所发展出来的个性和观点时”
，就出现了一个很特别的问题。
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