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换句话说，公司分权的精神已经深化到产品技术和各级经理人的思想中了，我们必须承认由此自然而产生的约束。
我们对分权对经理人思想影响的认识的历史并不长，实际上直到我首次提出应该设立一个采购专员来负责协调工作时，这一问题才暴露出来。
各事业部从自身的长期经验、需求的多样性以及事业部责权减弱的角度指出，集中采购将影响他们的工作。
针对这些反对意见，我建议以各事业部抽调的人手为主组建采购委员会。
当各事业部知道他们的利益也能得到体现并且也可以参与制定采购政策和程序、决定细节、草拟合同并且拥有最终决定权之后，他们也开始支持这一提议了。
就这样，通过精心的安排，采购委员会中各事业部的代表就可以在各事业部的具体需求和公司的总体利益之间达成平衡了。
公司采购专员的作用是管理公司的决策，而不是决定公司的决策；也就是说，采购委员会和采购专员的关系是委托人和代理人的管理。
采购委员会持续了大约10年，在此期间，它发挥了很大作用。
但是，谈到它的价值，则出现了几个限制：
第一个问题就是，通常任何一个部门所需的任何一种产品数量都能够大到让供应商愿意以最低价供货的水平。
第二个就是管理方面的问题。
比如，如果公司为所有的事业部签订了采购合同，则有时一些没有得到合同的供应商就会找到其中的一个事业部，并许以更低的价格，这将为我们的采购工作带来混乱。
第三个问题就是，尽管我们需要采购的零部件和面对的供应商数量庞大，但是他们中的大部分缺乏共性，这部分零件只能适用于特定的设计理念。
因此我认为综合采购委员会本身并不能称得上成功。
但是，它使我们向尽量应用标准件的方向努力。
标准件和标准生产流程描述的都是非常重要的事情。
综合采购委员会真正而持久的成功就是在物料标准化方面取得的。
同样，我们在协调方面的第一次教训也是由这个委员会提供的。
这是我们第一次处理事业部间的事务，其中结合了管理线（在事业部的职能层次）、员工（采购部门）和干部（我是这个委员会的首任主席）三方面的因素。
两年后，在回顾它的工作的时候，我这样写道：
……我认为，综合采购委员会证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益，并且，无论从哪一点上看，这种协调都要比试图将一些集中管理的功能下放到各事业部要好。
综合采购委员会在证明这一点的同时也展示了取得这一成效的方法。
向协调前进的第二个重要步骤就落在广告领域。
我于1922年做了一些消费者研究，我们发现，除了华尔街和百老汇，整个美国几乎没有人了解通用汽车。
因此，我认为我们应该加强对母公司的宣传。
巴顿、德斯汀（Durstine）和奥斯本提交给我的一个计划—现在称之为BBDO—得到了财务委员会和高层管理人员的批准。
但是，由于该计划涉及事业部的事务，因此我邀请事业部人员和底特律的其他管理人员就其是否合适发表意见。
大家一致认为这项计划很有价值，并且同意让布鲁斯·巴顿全权负责该项目的推进工作。
继而我们成立了由汽车制造事业部的经理以及职员组成的公共广告委员会来帮助巴顿先生并“协调实现公司的知名度提升”
。
我们还制定了一个政策，就是如果某个广告的主题主要针对某个事业部，则这个广告必须得到那个事业部的批准。
这是另一个在部门关系方面的小教训。
然而，针对协调的真正大动作却是从铜冷发动机相关的经历中提炼出来的。
当时这个问题已经到了泾渭分明的地步—具体地说，就是以研发工程师为一方，而事业部工程师站在另一方—必须采取行动来治愈这种创伤，并消除追逐新理念的群体和肩负着汽车生产任务的群体之间的根本冲突。
首先，我们需要的是一个能够让这些人在和睦的气氛下坐下来交换意见并消除差异的地方，在我看来，这种会议应该在高层管理人员在场的情况下召开，这样高层管理人员就必须在结束的时候指定或批准重大决策，从而推动项目的前进。
相对于尽量通过回忆向大家描述出事情的整个经过—大家可能会认为这种方式会比当时的实际情况更有逻辑性—这种方式而言，这里我更愿意详细地引述一个提案—我认为这是整个事件中的关键文件—这是我给公司几个执行官写的提案，并算了一笔账，最终于1923年9月里得到了许可：
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