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在长期的工作中，我感到如果能够制订一项合适的、得到所有相关方支持的计划，就能引发我们公司各事业部间—特别是汽车制造事业部之间，因为它们所处理的很多问题都具有共性—工程设计关系中自然存在的协调而为公司带来巨大的收益。
这类活动早已存在于采购领域，并且非常有成效。
我相信随着时间的流逝，它还将在物质利益之外的很多方面为公司带来好处。
我们的公共广告委员会采取了很多非常具有建设性的行动，杜邦先生有一天在会议之后向我提到，即使忽略掉广告本身的效果，仅在建设通用汽车环境气氛所取得成就以及代表公司不同方面的委员会成员协调工作时所表现出来的精神……就足以抵消成本了。
我相信我们都同意这些原则，并且没有理由不相信这些原则在设计领域会收到效果。
似乎我应该采取严肃的措施来将这些原则付诸实施。
我相信这将带来巨大的成功。
因此，我认为我们现在应该成立一个综合技术委员会，这个委员会的职能和权利将在建立之初就得到较粗的定义，并随着工作的展开而逐步细化。
在试图勾画出一般性原则之前，我认为应该明确指出并让所有人都明白，无论在何种情况下，这个委员会都不会干涉事业部内的具体设计工作。
根据通用汽车的组织计划—我相信大家都衷心地赞成这项计划—通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约。
我当然不会提出和我完全信服的最佳组织模式相悖的建议。
相反的，我一直认为并且现在还认为通用汽车公司需要在组织计划中添加一些方法来帮助公司更好地发挥整体优势，为股东创造更大的价值。
我认为有必要而且是必须在各个事业部和事业部整体之间引入适当的平衡机制。
就目前的情况而言，我还没有看到什么措施能比我们现在所采取的方式—即邀请各事业部职能相关的人坐到一起来，让他们共同决定下一步该做什么，什么地方需要协调，并授权他们在需要使用手中权力的时候建设性地使用好手中的权力—更好。
我相信这种设计得当的计划将会在事业部和公司之间引入必要的平衡，并在不妨碍各部门独立创造性的同时发挥出协调的优势。
假如上面的观点正确，我将进一步详细阐述综合技术委员会的职能。
我认为，这里面所体现的原则对所有处理制造部门其他共同性问题的委员会都适用。
1.委员会将处理所有事业部都感兴趣的问题，其处理结果大部分都体现为形成某种公司的设计、工程政策。
2.委员会将接手专利委员会—它将被解散—的职能，并且负责后者未完成的工作。
3.原则上委员会不处理各事业部的具体问题。
事业部的各项职能仅受该事业部总经理的控制。
需要指出的是顾问委员会中专利部门的职能和其他部门都有本质不同，在某种意义上它是通用汽车组织计划中的一项例外。
实际上，所有专利问题都直接受专利总监的控制。
换句话说，所有的专利工作都是集中管理的。
专利程序规定发明委员会与专利总监的合作，并将相关责权按照具体情况进行了分解。
考虑到发明委员会和综合技术委员会的成员大部分是重复的，为了简化起见，我建议合并这两个委员会。
还需要考虑位于代顿的通用汽车研究公司的职能问题。
我感到迄今为止，（通用汽车）有限公司一直未能充分发挥行政管理系统的威力，未能充分挖掘我们在代顿的优势。
我认为造成这种情况的原因有几个，其中最重要的一个就是缺乏恰当的管理政策，或者说，未能像我们期望的那样在将研究公司的人动员起来的同时也与各事业部的人协调好。
我相信大家都会同意这个判断，即我们在代顿所出现的研究和工程问题职能在各事业部接受并商品化的过程中解决。
我完全相信，密切关注研究公司的工作内容将会有助于达到我们期望的结果，并加强整个（通用汽车）有限公司的整体设计力量。
我认为综合技术委员会应该获得相应的独立地位，并由它的秘书来设计这一会议计划—这一点我将在此后详细展开。
我相信这一计划将对所有委员会成员都有所助益，并将引导他们开展调查研究，得出正确结论。
为了实现这一目的，他们可以使用研究公司和任何运营事业部的资源，甚至是外部资源—只要他们认为这样做最符合公司的利益。
这类项目可以由任何委员会成员提交给委员会，也可以由研究公司或通用汽车有限公司的任何成员通过委员会秘书提交给委员会，从1924年1月1日起，通用汽车有限公司的运营成本都将受到预算系统的控制，而为实现这一目的所开展的活动都将受到预算资金的支持。
我已经在运营委员会的会议上提出了这些想法，所有汽车制造事业部的总经理们对这个计划都很感兴趣，负责事业部群组的副总裁也一样。
他们似乎都认为这一步骤非常具有建设性，并且应该能得到所有人的支持。
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