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我认为，我们应该将我们的讨论内容限定在涉及所有事业部共同利益的事情上。
考虑到你们每个人都非常忙碌，因此我们将尽量不涉及细节—我们只处理基本问题。
我们将尽力让这些会议更为务实，更切中要害。
比如，除非你自己认为有必要，就没有必要准备发言稿。
孔瑟（Koether）先生（销售部门总监）将担任委员会秘书。
根据情况需要，他可以扩张他所辖的部门，而这一切都依赖于你们的决定。
我们没有为这些会议设定议程，因为想把这些事情留给你们，因为你们才知道哪些问题最迫切需要我们的关注，而我们只会提出一些建议，而你们可以根据情况需要来确定具体的方案……
由于统计和财务对生产和销售问题的控制作用，综合销售委员会的主席一职后来交由财务副总裁唐纳森·布朗担任。
销售领域的协调就这样扩展到了财务领域。
普拉蒂先生于1924年晚期对事业部间委员会的形式展开了研究。
该研究证明，这种方式是我们到当时为止所能找到的最佳协调方式。
它有一些官方性质，其覆盖范围包括了事业部经理和职能部门人员。
同样的协调方式后来进一步扩张到了高层管理者之间—当然，具体方式有一些变动。
读者们应该还记得，杜兰特先生所领导的执行委员会由各事业部的经理们组成，他们为了部门利益而终日争吵不休。
当我们成立了临时性的4人执行委员会之后，我们将那些事业部经理们安置到了一个运营咨询委员会。
危机得到控制之后，该委员会一度非常沉寂。
当我成为公司总裁之后，执行委员会的规模又得到了扩张，根据情况的不同，或者考虑到最大的汽车事业部的声音在执行委员会中应该得到体现，执行委员会中有时也会包含一两位事业部总经理。
但是，这只是些例外，并不是规则，因为原则上我一直认为最高运营委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。
换句话说，该委员会只应由总部的高级执行人员组成。
根据这一观点，在我担任总裁之后，我认为必须在政策制定人员和事业部总经理之间建立起经常的联系。
因此，我重新启动了运营委员会，并将执行委员会的全部成员和各事业部的总经理都加入了该委员会，从而在两种管理人员之间建立了经常性的联系。
运营委员会并不涉及政策制定，实际上它是一个讨论政策及政策需求的论坛，并据此对公司的绩效进行评估。
“论坛”
这个词似乎意味着有些悠闲，但是我向你保证至少在运营委员会里，这种理解是错误的。
在大企业里，必须采取一些方式来形成共识。
由于政策制定者全部在座，因此，当对某项政策建议达成一致时—即使该政策是由某事业部总经理提出的—就等于得到了公司执行委员会的认可。
总的来说，1925年以及以后的几年里公司的协调情况是这样的：事业部间委员会围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出了一个量测手段及结果。
包括各事业部总经理在内的运营委员会就对各事业部进行评估。
执行委员会在综合了各方意见之后制定政策。
执行委员会位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责—实际上它就是董事会组成的委员会—但是要受到财务委员会在大额拨款上的审查。
在运营方面，执行委员会拥有至高地位。
它的主席同时兼任公司总裁和首席执行官，他拥有推行政策所需的全部权力。
这就是通用汽车经历了多年演变后形成的、沿用至今的新管理结构。
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