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我只能依靠会议纪要来描述这场会议。
凯特灵先生首先以不同传动系统的优缺点作为开场白，然后从工程设计的角度，对惯性传动的可能性展开了很长的讨论。
亨特先生从“商业的角度”
，对几种系统进行了讨论。
他说，不断加剧的交通问题需要一种车型，它应该“加速迅猛，刹车有力”
。
经过几番讨论，我以如下发言结束了这次会议：“我认为委员会的态度是这样的：首先，我们应该看一下我们的终极目标，这是一个研究问题，是惯性传动的成功可能性是否最大的问题，难道委员会不应该要求凯特灵先生尽一切努力去开发它吗？其次，现在我们各个事业部都要求尽量减少离合和传动系统的惯性并降低摩擦，这个问题是他们自己的问题。”
通过这种方式，我们对研究公司和事业部的职能进行了区分，但是，当时的事业部也有一些长期项目，比如雪佛兰就开发了一种低价六缸车型。
那年夏天，我就技术委员会在加拿大奥沙瓦开的会议给凯特灵先生写了一封信。
下面这段话体现了信中的主要观点：
……我们举行了一次成功的会议，这个成功并不仅仅是指会议本身。
这些孩子们在那里待到了礼拜六，有些人还待到了礼拜天；有些人去钓鱼，有些人去打高尔夫。
这种方式对于在那些沿着同一方向思考的人之间建立密切的关系非常有益。
我情不自禁地畅想未来的宏图以及类似的事情，情不自禁地认为，这种工程领域的合作进行得非常成功。
我们必须要有耐心，但是我们必须确信，随着时间的推移，我们终将会从这种方式中获得巨大的回报，一种比我从不愿在组织中推行的更为军事化的管理风格所带来的回报大得多的回报。
事业部间委员会是公司在处理事业部间协调关系上的第一个重大理念。
这种委员会致力于以一种基本的方式参与采购和广告领域，并在综合技术委员会上得到首次实现。
我们以综合技术委员会为起点，将这一理念推行到各事业部的大多数主要职能活动中去。
公司成立了第二个事业部间委员会，就是在销售领域。
销售领域的开发程度相对较低，因为汽车工业直到20世纪中期才首次进入商业阶段。
因此，我安排组建了综合销售委员会。
该委员会由轿车卡车事业部的销售经理、总部销售部门人员、总部管理人员组成。
作为该委员会的主席，我于1924年3月6日召开了它的首次会议。
在会上，我指出：
尽管通用汽车坚持采用分权管理的运作模式，但是，很显然，只有通过协同工作才能更好地执行对公司、股东和各事业部都有益的计划和政策。
我们一些竞争对手兴趣点的汇集的可能性—可能就发生在不久的将来—强调了在公司的内部更广的范围内采取协同动作的必要性。
正如你们所知，这正是这个行业的趋势。
利润的摊薄将加剧这种趋势。
在这种高度竞争的环境下，不久的将来，我们会发现环境已经发生了彻底的变化。
正如你们所知，通用汽车在将自己的产品划分成几个不同的价格段上取得了相当的进展—相对而言，基本没有竞争者。
从设计和制造的角度看，通过我们的事业部经理和工程师的努力，我们在协同方面已经取得了非凡的进展。
我们希望通过类似的协作在销售领域取得相当的进展。
我认为我们都已经认识到通用汽车的瓶颈环节就在于销售环节。
这种现象在任何行业都很自然，瓶颈环节最终总要移到销售环节，显然汽车业现在已经进入了这一时期—如果它以前还没有进入这一时期的话。
我们认为，本委员会将负责所有涉及公司总体销售工作的销售问题。
这是本委员会的责任。
你们可以自由地提出各种有必要在公司的层面进行协调和探讨的问题。
无论你们做出了什么决策，都会得到公司的支持。
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