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我迫切地希望填平这道鸿沟。
1923年7月2日，我给凯特灵先生写了一封信，部分内容如下：
1.你说你前天听说所有的雪佛兰车都要从市场上撤下来。
现在你回想一下，我们在底特律杜邦先生的办公室里一致同意停止进一步装配雪佛兰，并且在我们对努森先生、亨特先生和您给我们的汇报满意之前，不会再启动装配工作。
您肯定记得您也参与了这件事，而且，在经过了详尽的讨论—其中涉及了很多技术问题—之后，大家都认为似乎这一措施是最正确的做法。
在同一次会议上，大家认为，在8月1日开始的销售年度中将继续销售铜冷汽车，并授权坎贝尔先生准备两种合同。
您肯定还记得这些事情。
因此，事实上会议达成了两点共识：首先，雪佛兰在1923—1924年的销售年度中将继续销售风冷和水冷两种车型；其次，除非得到进一步的授权，否则将不再装配铜冷车型。
因此，您肯定也看出了当时雪佛兰左右为难的处境。
他们被告知将存在两种车型，但是他们只能生产一种。
我之所以提到这一点，是为了避免误解。
2.我最近注意到有143辆铜冷型车还在行驶，但是似乎将它们召回来并重新组装会更合适。
换句话说，考虑到仍然存在着或多或少的抱怨这一事实，大家认为更合适的做法是对整车进行处理，而不是专门处理发动机问题，因此需要将它们召回来并进行适当的调整。
没有人说这是由于发动机或其他部分的问题。
看起来这只是在考虑了所有的因素之后，从全局上做出的召回决定。
当这些事情都被处理完，并且也制定了详细的政策之后，你一定会非常高兴的。
而且，有时候是不可能期望所有的人都能够彻底地理解并准确地表达出政策背后的真正原因的。
这里我略去了一些不必要的部分，直接跳到我这封信的结论：
3.我并不同意你关于当前的形势毫无希望的说法。
我对公司具有无比十足的信心—我指的是整个公司。
我认为人们拥有信赖自己所理解的事物的权利，也同样拥有不相信自己不了解的事物的权利。
问题在于，整个公司对铜冷汽车明显地缺乏信心。
尽管执行委员会尽力想让人们了解这一计划，但是各个事业部的不信任使得这一任务难以完成。
在我看来，这才是真正摆在我们面前的问题。
这个项目的好处和我们投入到这个项目上的巨大时间并不能改变当前的形势。
我们需要做的事情其实是让其他人能够像你们一样了解这个项目。
如果能办到这一点，那么就不存在任何困难了。
我并不认为采用强迫手段能够收到什么效果。
我们已经尝试过，并且失败了。
如果我们希望取得成功，我们必须试一试其他途径。
为了缓解这种紧张气氛，我提议了一项针对铜冷汽车的新开发计划。
很明显，当时的问题出自原来的计划中的责权不清现象。
站在不同的立场上处理内部及彼此间关系的执行委员会、运营事业部以及研究公司都试图扮演管理者的角色。
很明显，现在我们必须重新建立明确的原则，将责权交给一个部门，并支持它的工作。
我的计划是建立一个由凯特灵先生领导的独立实验性组织—在某种意义上，也可以将它看成是铜冷事业部。
凯特灵先生将自己任命总工程师和生产员工来解决制造过程中的技术问题，并且这个组织将承担铜冷汽车的市场职能。
他们将根据环境的变化决定制造多少铜冷汽车。
这一项目将为凯特灵先生提供一个没有任何干涉的自由舞台，以供他证明铜冷汽车的有效性—他对此信心十足。
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